Глазами клиента: исповедь фурии
В июле я купила мебель. Фирма российская, но мебель выглядела вполне прилично. Вполне «прилично» она и стоила – почти девяносто тысяч. Вежливая и внимательная продавщица помогла подобрать индивидуальную конфигурацию для моей весьма небольшой комнаты. Согласилась на удобные условия оплаты и доставки. Словом, я ушла из магазина окрыленная, с ощущением, что деньги потрачены не зря. Даже не стала расстраиваться, что фирма торгует на условиях стопроцентной предоплаты. «Ну, эти люди вменяемые, не обманут».Как выяснилось, вывод был слишком поспешным и оптимистичным.
Как только дело дошло до получения покупки, начались приключения. Сюрпризом стало то, что доставка мебели и сборка займут не один день, как я ожидала, а два: оказывается, служба доставки и служба сборки – разные подразделения и друг за друга не отвечают. Приехавшие грузчики заявили, что мне надо расписаться в том, что я получила все. При этом транспортная накладная не совпадала с выданной при покупке. «У нас тут доставочные места перечислены, а не комплектующие».
- А как же я теперь пойму, что вы мне действительно все привезли?
- Вот завтра сборщик приедет – разберется.
- А если чего-нибудь не хватает?!
- Ничего не знаем, нам что выдали – то и возим.
При этом грузчики были вполне уверены в своем праве получить с меня «на пиво», о чем беззастенчиво заявили, уходя. «Ладно, - подумала я, скрепя серде выдавая полтинник. - Что возьмешь с рабочего класса.» И, отгоняя плохое предчуствие, стала ждать сборщика.
При сборке обнаружилось, что не довезли ножку для стола, половину ручек к шкафам, а цоколь шкафа – бракованный. Мастер составил акт, пообещал, что в течение десяти дней мне привезут недостающие детали и уехал. Спасибо, хоть на пиво требовать не стал. Но во мне уже стало нарастать раздражение: я человек занятой, какого черта я должна тратить такую кучу времени, заплатив такие немаленькие деньги?! «Что они, интересно, себе думают?! Что я не работаю, только и делаю, что сижу дома целыми днями, ожидая, когда они мне привезут то одно, то другое? А откуда, тогда, интересно, я беру деньги на такие покупки?!» О, как я была наивна! Если бы я тогда знала, на сколько времени на самом деле растянется эта история!...
Прождав обещанные десять дней и не дождавшись звонка с сообщением о том, что мне везут недостающие детали, я стала звонить сама. Продавщице, которая так вежливо обслуживала меня вначале. В отдел рекламаций. В отдел доставки. В головной офис. Продавщица предприняла несколько попыток повлиять на службы поддержки своей же фирмы, но быстро утомилась и вскоре уже выказыла явное нежелание разбираться с моими проблемами. Видимо, уже получила свои комиссионные. В головном офисе меня переключали с одного сотрудника на другого и каждый из них говорил, что не он решает эти проблемы. В лучшем случае, меня кормили обещаниями перезвонить, но никто не перезванивал. Я написала несколько заявлений с перечислением своих претензий. После первой письменной жалобы мне перезвонили, обещали все уладить - и пропали. После следующих – реакции вообще не последовало. Видимо, уже привыкли, как к надоедливому жужжанию комара. Дело сдвинулось с мертвой точки, когда я, потеряв терпение, сменила вежливый тон на крик и закатила по телефону настоящий скандал. После этого мне соизволили привезти цоколь и ножку стола. Причем по секрету шепнули, что ножку забрали с экспозиции из салона. Ручек же как не было, так и нет. Застряли на таможне.
… Время шло, наступила зима. Я уже почти привыкла, открывая шкафы, нагибаться к самому полу и поддевать дверцу снизу. Мама стала поговаривать, что надо купить более-менее подходящие ручки на рынке и прикрутить уже хоть какие-нибудь – ибо в ее возрасте особо не понагибаешься.
- Мама, мы же заплатили такие деньги – и еще отдельно что-то покупать?!
- А что ты сделаешь? В суд будешь подавать? Так это надо адвоката нанимать, опять платить…
- Вот получу с этих гадов деньги по суду – и расплачусь с адвокатом, - пригрозила я в сердцах.
Мысль, высказанная в сердцах, по зрелом размышлении показалась не такой уж глупой. Преисполнившись решимости получить свои ручки и деньги за моральный ущерб, чтобы расплатиться с адвокатом, я стала искать квалифицированного защитника своих прав.
Сослуживцы посоветовали специалиста, поднаторевшего в подобных делах. Изучив документы, он сказал, что мне положена денежная компенсация не за моральный ущерб, а за невыполнеие обязательств по договору. Составил грамотную претензию. Связался с коммерческим директором. А когда тот отказался удовлетворить наши законные требования, адвокат посоветовал еще до суда обратиться с жалобами в контролирующие и проверяющие инстанции: Роспотребнадзор, федеральную антимонопольную службу, мэрию, МВД, прокуратуру и так далее, общим числом двенадцать штук. Надо сказать, роль кляузницы претила мне чрезвычайно. Но, понимая, что все попытки договориться по-хорошему разбиваются о полное равнодушие и безответственность работников этой организации, а также царящюю в ней неразбериху с тем, кто за что отвечает, я наступила на горло своим интеллигентским принципам, отправлила все двенадцать жалоб и стала ждать.
Время шло, миновал Новый год… Отшумела тринадцатидневная пьянка-гулянка, отгремели праздники. В январе мне стали приходить ответы из проверяющих инстанций. В некоторых из них, между прочим, содержалась информация о том, что на фирму наложены административные взыскания…
И, наконец, свершилось чудо. В телефонной трубке раздался бархатый голос:
- Здравствуйте, я коммерческий директор фирмы «***»…
Небожитель отвлекся от своих важных проблем и снизошел до потребителя. Однако текст, который я услышала, настолько не соответствовал рангу и статусу, что насмешил бы меня, если бы не полугодовые мытарства с неоткрывающимися шкафами.
- Я понимаю, мы виноваты перед вами. Мы готовы привезти вам ручки. Но вы требуете такую большую компенсацию... Войдите в наше положение: фирма большая, за каждым не уследишь… Ну, вы понимаете, человеческий фактор… Я признаю, наши сотрудники не совсем вежливо с вами разговаривали… Но не могу же я стоять за спиной у каждого… Мне не докладывали… Ну, такие люди… Где сейчас возьмешь других людей?.. Войдите в наше положение…
- Вы шутите или издеваетесь? Какое мне дело до ваших проблем с персоналом?! Я заплатила вам деньги, я же не просила вас войти в мое материальное положение и отложить оплату на полгода?! Вы полгода надо мной издеваетесь, не можете решить такой ерундовый вопрос, а теперь я должна входить в ваше положение?! Платите компенсацию – или я пойду в суд. Вы уже могли убедиться, что адвокат у меня хороший. Уверена, что дело выиграю.
Не утомляя читателя дальнейшими подробностями, скажу, что компенсацию, правда, не такую большую, как насчитал первоначально адвокат, а в пять раз меньше, мне выплатили. Не хватило терпения и стревозности доводить дело до суда – успокоилась как только предлагаемые отступные достигли суммы, делавшей всю мою эскападу с помощью третьих лиц безубыточной. Ручки получила. И моральное удовлетворение от того, что «гады», полгода портившие мне жизнь, наказаны.
Сколько это стоило папаше Дорсету
А теперь подсчитаем убытки моих оппонентов.Заплаченная мне компенсация составила более десяти процентов от стоимости заказа и во много раз превосходила стоимость пресловутых ручек. Рискну предположить, что внимание двенадцати проверяющих инстанций тоже обошлось весьма недешево. Как минимум, оно обернулось административными взысканиями. Кроме того, будучи поначалу очарованной качеством мебели и внимательной продавщицей, я собиралась с помощью этой фирмы поменять мебель и в другой комнате. Думаю, второй заказ составил бы тысяч сто пятьдесят. Разумеется, после всего случившегося никаких вторых заказов «***» от меня не дождется. Узнав об этой истории, моя подруга, как раз подыскивавшая мебель для новой квартиры и обратившая было внимание на красивую и качественную «***», предпочла другую фирму. Сто тысяч заработали конкуренты. Еще человек пятнадцать моих знакомых и сослуживцев, представителей вполне платежеспособного среднего класса, были в курсе моей «мебельной войны», запомнили торговую марку и никогда ее не купят. Если сумма среднего заказа составляет сто тысяч рублей, на этом потеряно еще полтора миллиона. Прибавим сюда стоимость рабочего времени, которое коммерческий директор потратил на разруливание ситуации. А заодно стоимость рабочего времени юриста, потраченного на составление письменных отмазок и беготню по инстанциям с отмазками устными. Итого, у компании, которая делает действительно хорошую мебель, прямых, косвенных и потенциальных убытков, по самым скромным подсчетам, миллиона на два. Из-за вовремя непривезенных ручек ценой в тысячу рублей – и персонала, «за которым не уследишь».
Глазами маркетолога: Золотой ключик к прибыли.
Беда многих современных российских фирм в том, что все системы мотивации в них построены так, что сотрудники очень заботятся о клиенте, пока он не отдал деньги. Как только это свершилось – клиент больше никого не интересует.Это подход лисы Алисы и кота Базилио, но никак не прозорливого бизнесмена.
И дело даже не в системах мотивации. Зря Иван Петрович пытался свалить вину на подчиненных. Рыба тухнет с головы.
Его самого тоже не волновал клиент. Он заботился о том, как бы сократить сумму компенсации. Он вообще ничего не видел, кроме разграфленной таблицы прибылей и убытков у себя под носом. Сумма первоначально предъявленной компенсации составляла одну сороковую от суммы прямых, косвенных и потенциальных убытков. Одну сороковую удалось сократить в пять раз. Великая победа! Теперь компенсация составила одну сто девяносто шестую. Чувствуете, что-то не так с этой арифметикой? Львиная доля убытков: потраченное время, усилия, потерянные клинеты – никуда не делась. Основные убытки никуда бы не делись, даже если бы клиент не нанял адвоката и не стал бы писать жалобы. Все равно пятнадцать его знакомых и друзей, подчеркиваю, патежеспособных людей, никогда не принесут свои деньги в «Франко Ческони».
Иван Петрович должен быть благодарен своему скандальному клиенту: тот дал ему обратную связь. Подсунул под нос простой факт: покупатель обижается. Обижается на невнимание. На то, что его, как глупенького Буратино, завели в страну дураков, выманили деньги – и выбросили в пруд, ибо полезность его исчерпана.
Чарльз Хэнди был бы счастлив иметь такого клиента и, возможно, даже дал бы ему денег от лица компании: за преподанный урок. Получив такой урок, мудрая компания задумалась бы о том, чтобы выстроить такую систему, чтобы и после продажи клиент чувствовал, что его любят, холят и лелеют. Чтобы задуматься об этом, надо уметь выходить за рамки цифр в дебете и кредите. Надо быть гибким. Внимательным к людям, к клиентам и их проблемам. Обладать воображением. Уметь поставить себя на место клиента. Искренне заботиться о нем.
Надо хотеть большего, чем вытрясти из деревянного дурака, то есть, пардон, клиента пять золотых монет. Знаете, почему победа Буратино в сказке выглядит так убедительно? Ему было вообще наплевать на деньги – он заботился о других, искал ключ к тайне, а получив кукольный театр – так, небольшой бонус к раскрытию тайны, - захотел чтобы и зрители, и актеры получали удовольствие. В результате конкурент – Карабас Барабас – потерял всех клиентов и разорился.
Мы выросли и перестали верить в сказки. Это значит, что мы стали умнее? Или что теперь мы ведем себя не как самые привлекательные и удачливые, а как последние лузеры – все из тех же сказок?
Паранойя или треплология. Третьего не дано
Если бы в «***» сборщик, продавец, сотрудник службы доставки или хоть кто-нибудь из того десятка людей, с которыми я общалась, хотел решить проблему (не важно, чтобы помочь мне или чтобы избавить свою фирму от разборок с возмущенным клиентом), он бы просто позвонил сотрудникам таможенной службы, точно узнал, когда придут эти несчастные ручки, сообщил бы мне дату, предложил скидку или подарок от фирмы за причиненное неудобство, в назначенную дату напомнил бы сотрудникам службы доставки и рекламаций, о том, что клиентка ждет – ручки бы привезли, установили, извинились – и не было бы никакой проблемы.Никто из этих людей не хотел этого делать. Никто не считал это своей проблемой. Никто не считал это своей работой. Проявление инициативы не входило в служебную инструкцию.
Можно, конечно, сказать, что во всем виновата плохо отстроенная система мотивации. О системах мотивации сейчас очень модно говорить. Конечно, теоретически ее не так уж сложно отстроить так, чтобы при расчете переменной части зарплаты соответствующих сотрудников принимать во внимание скорость реакции службы рекламаций на жалобы клиента, скорость устранения выявленных недостатков, количество некомплектных поставок и т.д. и т.п. Фокус только в том, что для объективного отслеживания всех этих показателей придется нанимать целую армию проверяльщиков, создавать отдельную службу контроля, переменная часть зарплаты которой, по логике вещей, должна будет зависть от количества выявленных недостатков. Одна половина сотрудников будет следить за другой, что посеет между ними вражду, породит бесконечные интриги и, в конечном счете, ввергнет фирму в состояние, близкое к паранойе и мании преследования. Вряд ли фирма, страдающая паранойей, сможет сохранять конкурентоспособность. Представьте себе, что будет, если в такой ситуации отдел разработки предложит новый дизайн какого-нибудь шкафа, полки или пусть даже самой маленькой финтифлюшки. Сотрудники всех остальных подразделений завопят, что эту финтифлюшку будет трудно поставлять и устанавливать, что повысится количество жалоб и зачем нам вообще нужен этот геморрой, со старыми финтифлюшками все уже налажено и нечего ломать систему. Несчастного разработчика, рискнувшего предложить нечто новое, начнут подозревать в зловредной диверсии против остальных отделов – и все начнут отравлять ему жизнь. Все, кроме сотрудников службы контроля, радостно потирающих руки в ожидании роста выявленных нарушений - и, соответственно, роста премии за их выявление.
… Написала и сама ужаснулась: сумасшедший дом, театр абсурда. Вы хотите руководить такой фирмой? Нет? Я бы тоже не хотела. Что? Как же вам быть, если разборок с клиентами тоже не хотите? Где взять ответственных и сознательных людей, внимательных к нуждам клиентов и не нуждающихя в индивидуальном надзирателе для того, чтобы решать возникающие проблемы? (Надзирателя, кстати, тоже надо где-то взять и хорошо ему платить.) Как сделать так, чтобы сотрудники проявляли инициативу для решения пробем? Что-о?! Джек Уэлч говорил, что для того, чтобы люди не боялись проявлять инициативу их не надо наказывать за ошибки?! Да если их не наказывать, они вообще всякий страх и совесть потеряют, совсем бросят работать! У Уэлча работали? Да кто он такой, этот тип? Хммм… Глава General Electric?.. Легенда менеджмента? Ну, и как он управлял своими людьми? Создавал систему ценностей? Подбирал таланты? Растил лидеров? И вы мне, опытному управленцу, говорите, что вся эта треплология работает?!
Здесь поток недоуменных вопросов менеджера кончается и переходит в скептический хохот. Отсмеявшись, менеджер поворачивается к вам спиной. Мало ли на свете продавцов воздушных замков, думает он с высоты своего опыта управления грузчиками, требующими с клиенотов на пиво, логистиками, вечно срывающими сроки поставок, и секретарями, которые не в состоянии соединить клиента с нужным человеком. Менеджер пожимает плечами и идет заниматься делом: ставить цели, контролировать исполнение, снова контролировать, давать кнута и время от времени раздавать пряники. Звонить очередному клиенту, уверяя его, что подавать в суд бесполезно, все равно не выиграет – и молиться про себя, чтобы этот дурак поверил и отказался от иска.
Кто виноват и что делать
Если составить портрет современного российского администратора, менеджера, управленца любого уровня, то это будет человек, хорошо умеющий анализировать факты, на этой надежной основе вырабатывать управленческие решения, ставить рациональные задачи, разбивать их на последовательные этапы и последовательно воплощать в жизнь принятые решения. В то же время по результатам многочисленных тестирований и индивидуальной диагностики этим людям категорически не хватает рефлексии, гибкости, внимания к людям, умения видеть альтернативу, наконец, им не хватает любви и доверия подчиненных. Таких людей подчиненные в лучшем случае уважают, в худшем – боятся, а в самом худшем – игнорируют их приказы, стоит им чуть-чуть ослабить контроль.В отношениях с клиентами очень важно быстро и правильно реагировать на его высказанные и даже невысказанные нужды. Но современные менеджеры не умеют подавать пример внимательного отношения к клиенту и боятся доверять своим сотрудникам, предоставлять им достаточно информации и полномочий для принятия быстрого решения на месте.
Можно, конечно, всех их уволить. Но любой опытный бизнесмен знает: в наше время, уволив сотрудника, нанимаешь нового на более высокую зарплату – и получаешь, в конечном счете, то же самое. Таковы реалии современного рынка труда.
Остается один выход: развивать в тех, кто есть, необходимые качества. Создавать сильную команду. Команду не менеджеров, но лидеров.
Люди придумали и написали бизнес-процессы, все прописали, но только этого почему-то никто не делает. Молодые приходят на работу и говорят, что у них конкурс работодателей, они выбирают себе компанию. Стартовый уровень нулевых людей – 700 долларов, а чрез два-три года хотят получать две-три тысячи, просто потому, «что уже пора». Люди могут не знать продукта. И малейшая попытка повлиять на это, поучить людей, на курсы отправить, сделать систему, которая выгоняет тех, кто не выполняет некий набор функций, приводят к тому, что люди говорят: «Ха! Да здесь вот стоят около двери и ждут 4 компании из этой сферы, я вообще уникальный специалист». Страх потеряли, я вообще уникальный специалист. Привычные административные методы «плохо работаешь – я тебя уволю» не работают, потому что демографическая ситуация на рынке сейчас складывается так, что у нас физически людей не будет, поскольку начиная с 1987 года мы теряли в рождаемости 6-12%.
Эти люди привыкли учиться рационально. Для них тренинг означает, что придет человек с презентацией, озвучит три новые тенденции современного бизнеса и пять новых способов решения задач.
Иван Петрович обвел тяжелым взглядом сотрудников.
Такая, казалось бы, мелочь обесценила усилия разработчиков, дизайнеров, маркетологов и работников службы сбыта.
Каждый менеджер должен быть лидером по отношению к тем, кто под ним, по отношению к подчиненным.
Чем лидер отличается от менеджера.
Люди за ним идут, выживать в очень неплохих условиях и не только выживать, но и добиваться результата.