В нашей банковской группе «Пробизнесбанк» выполняет функции управляющей компании. В эту группу входят ещё три банка со своими региональными филиалами. Численность группы на данный момент – 3,5 тысячи человек. Мы – сторонники западного подхода к компании, основанного на внедрении системы сбалансированных показателей. Этот подход является достаточно жёстким для измерения деятельности компании. Здесь до меня много говорили о том, как развивать сотрудников, как способствовать их профессиональному, личному развитию. В моём выступлении речь пойдёт о том, как удовлетворить потребности сотрудников внутри организации, которые находятся не на уровне саморазвития, а на уровне тела. Как же формируется лояльность?
Приведу цитату: «Большинство компаний умирает не из-за своих неправильных действий. Многие из них прекращают своё существование потому, что не стремятся к большим целям». Это сказал руководитель компании «Intel». В данный момент, целью нашей компании является прибыль для клиентов и их бизнеса. Целью HR-службы является лояльность сотрудников. Для нас это понятие является всеобъемлющим, отчасти, мы позаимствовали его у маркетологов и социологов.
Лояльность компании. Здесь я нарисовала три бренда, которыми лично пользуюсь. Я покупаю карточки МТС, несмотря на дороговизну. Как бы не менялись тарифы, я лояльна этой компании. Почему меня это затрагивает? Ещё одна компания – Nokia. Что бы в компании не происходило, сотрудник остаётся верен ей. Того же мы хотим добиться и от наших сотрудников. Понятие лояльности может быть разным. Мы понимаем её как приверженность сотрудников организации, окрашенную позитивным отношением к ней.
Лояльность проявляется через готовность рекомендовать наш банк своим знакомым в качестве хорошего места работы и в качестве финансового партнёра. Этот показатель мы взяли у западных исследователей. Ещё один показатель для нас – соблюдение норм, принятие ценностей. Последний показатель – сопричастность компании и её ценностям, желание проработать в ней длительное время.
Мы руководствуемся принципом: «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Значит, мы должны научиться измерять лояльность сотрудников. Так как у нас внедрена система сбалансированных показателей, то необходимо, чтобы они между собой сочетались. К слову сказать, система сбалансированных показателей – это операционная система управления, которая включает в себя множество различных показателей эффективности с принятыми правилами их соотношения, определённой балансировкой, которая позволяет достигать стратегических целей компании. Исходя из этой технологии, есть четыре перспективы:
-финансовая – больше всего интересует акционеров компании;
-перспектива обучения и развития;
-внутренние бизнес-процессы.
Я бы хотела обсудить, где именно находится лояльность. С точки зрения акционеров, она находится в перспективе обучения и развития. Эта перспектива – одна из базисных. С точки зрения HR-службы, лояльность находится в клиентской перспективе. Все наши процессы как HR-службы направлены на помощь бизнесу в реализации возможностей. Лояльность сотрудников для нас – это наше предложение внутренним клиентам.
Измерения должны быть периодическими и частыми – ежегодными и ежемесячными. Статистический план – анализирует текучесть и стаж работы сотрудников, а также, проводим анкетирование. В понятие лояльности мы включаем: готовность рекомендовать и работать – это первый блок, о котором я говорила. В этом блоке три вопроса: я готов рекомендовать банк как финансовую организацию своим друзьям; как хорошее место работы; я хочу проработать в банке свыше скольких-то лет. Этот блок занимает 80% от общей лояльности. За этим стоят неизменные факторы удовлетворённости, которые есть в любой компании. В маленькое исследование входят всего четыре фактора удовлетворённости: заработной платой, отношениями в коллективе, отношениями с руководителем, своим профессиональным развитием. На прошлом слайде я показывала, что у нас проводятся два измерения – ежемесячное и ежегодное. В ежемесячном всё автоматизировано. В него включены семь вопросов. В большом исследовании блок удовлетворённости мы раскладываем на гораздо большее количество факторов. Можно, например, удовлетворённость заработной платой разложить на ещё более мелкие факторы.
В качестве поправочных коэффициентов в общий показатель лояльности мы берём стаж работы и текучесть персонала. К примеру, в одном из подразделений лояльность равна 60%. Средний стаж работы по подразделению – полгода. Это и есть поправочный коэффициент. Этому полугодовалому стажу мы присваиваем значение 0,5 и включаем его в формулу. Таким же поправочным коэффициентом для нас является текучесть персонала.
Измерения мы ведём с помощью социологического подхода. На каждый вопрос нужно дать ответ по шкале от 1 до 10. От 0 до 6 – негатив, 7 – 8 – нейтральное значение, 9 – 10 – яркие позитивные значения. Этот подход сильно отличается от ответов типа «совсем не согласен», затем «не согласен», «не то, не сё» и тому подобных. Эта шкала даёт гораздо более жёсткие результаты. Мы сопоставляем между собой лояльность клиентов банка и его сотрудников.
Хотелось бы показать вам реальные данные. Банк 1, банк 2, банк 3. В банке 1 мы видим тенденции к изменениям. Руководство чем-то озаботилось, что-то сделало, произошёл некий скачок. Как же это может помочь управлению бизнесом. Мы на каждом совещании вывешиваем руководителям такую вот картинку – банк 1, банк 2 и банк 3. Различие в уровнях – специфика по регионам, низший – Москва. Самые низкие показатели у сотрудников, работающих в компании-небренде. В данном случае – Москва. Самая высокая лояльность у наших сотрудников в Саратове. Они работают в банке-бренде, в тройке лучших банков саратовского региона. Также, мы вывешиваем диаграммы по каждому из наших бизнесов. У нас есть корпоративный бизнес – люди, предоставляющие финансовые услуги крупным корпорациям; дивизион малого и среднего бизнеса; розница. Руководитель каждого дивизиона, глядя на такую картинку, говорит: «Что-то у меня в этом месяце упала лояльность. Что же у нас происходило? Мы собрались на корпоративный выезд, но не все смогли поехать, сделали всё плохо и неудобно. Надо организовать следующий корпоративный выезд получше». Идёт анализ. Это действует как операционный показатель управления бизнесом. Наш московский банк всегда пребывает в тягостном раздумье, чтобы дотянуться до уровня саратовских коллег. Наша схема: действие – измерение – действие. Пример. В качестве соцпакета банк покупал билеты в театр, все идут на спектакль. На лояльность это никак не влияет. Оказалось, что в театр попадает мало народу; попадают избранные, кто успел; попадают люди из разных дивизионов, часто – даже не узнающие друг друга. Нет никакого объединения. Всегда нужен глубокий анализ ситуации.
1.Вопрос: Наверняка есть возможность социально желательного ответа. Как вы с этим боретесь?
Ответ: Мы проводим исследование не анонимно. Мы используем компьютеры для тестирования. Там есть база, которая для сотрудников создаёт эффект анонимности.
На общий опрос у нас ответило более 80% сотрудников. Они привыкли к неанонимности.
2.Вопрос: ...
Ответ: На данный момент, периодические измерения идут уже год. Мы измеряем людей по стажу работы, смотрим, у какой категории сотрудников лояльность снижена. Самая низкая лояльность у среднего звена.
3.Вопрос: Прослеживается ли связь между вашими исследованиями и эффективностью бизнеса, притоком клиентов?
Ответ: Пока это трудно выявить. Приток клиентов может быть разным. Мы провели первое сопоставление с клиентской лояльностью, и выяснили, что на неё это влияет. Из этого мы сделали вывод, что и на доходы банка это тоже влияет.
4.Вопрос: Рекомендуют ли реально сотрудники этот банк своим знакомым?
Ответ: Приходящих по знакомству достаточно много. Часто, люди очень критично относятся к своему месту работы. Многие готовы устранять недостатки, но в тоже время, они привержены банку и продолжат работу. Этот показатель важнее.
5.Вопрос: ...
Ответ: Наша выборка отличается большими размерами – сотни людей. Это немного нивелирует проблему манипулятивности. К тому же, у нас есть контрольная выборка для проверки результатов.
6.Вопрос: ...
Ответ: Большое исследование мы проводим раз в год. При маленьких исследованиях мы опрашиваем треть от выборки.
7.Вопрос: Имеют ли руководители доступ к анкетам своих сотрудников?