Планирование карьеры используется, с одной стороны, как инструмент нематериальной мотивации персонала, с другой – как средство повышения отдачи от человеческих ресурсов организации
Системный подход к планированию карьеры
IT компания, на примере которой мы рассмотрим данную тему, была образована в 1989 году как семейная компания с соответствующим неформальным подходом к управлению персоналом. Долгое время рост рынка и невысокая конкуренция позволяли решать задачу удержания персонала главным образом посредством материальной мотивации. Однако с ростом компании, ужесточением конкуренции и переходом к корпоративному формату управления такой подход становился экономически неоправданным. Таким образом, назрела потребность во внедрении научного подхода к управлению персоналом и в первую очередь по отношению к IT специалистам, которые представляют собой особо ценную в прямом и переносном смысле группу сотрудников. Планирование карьеры виделось как чудодейственное средство для удержания технического персонала и увеличения отдачи от него.
В ходе кадрового аудита выяснились такие детали, которые существенно обогатили мое видение концепции предстоящего Планирования карьеры. А именно, обнаружилось, что в компании существуют взаимно противоречивые представления о карьерных путях, система обучения ограничивается вводным двухнедельным курсом, а самостоятельное обучение осложняется фрагментарной и малодоступной для сотрудников информацией о необходимых для работы и достаточно сложных для освоения технологиях. Это компенсируется возможностью получить необходимую информацию лично от более опытного специалиста, что развивает чувство локтя, но при этом вызывает раздражение от потери времени и отсутствия единого источника полной информации. Кроме того, существующая система профессиональных разрядов трудна для использования менеджерами и неясна для самих специалистов. Я уже не говорю об отсутствии системы оценки персонала ни в отношении технических навыков ни в отношении менеджерских компетенций.
В результате изучения текущего состояния управления персоналом в компании сформировалось представление о системном подходе к Планированию карьеры технических специалистов. А именно, для внедрения Планирования карьеры необходимо:
- выявить и описать варианты карьерных путей IT специалистов, которые опираются на закономерности их естественного профессионального развития в разных офисах и поддерживают стратегию развития компании;
- создать и внедрить инструменты оценки технических и менеджерских компетенций с формулировкой индивидуальных планов профессионального и карьерного роста;
- создать и внедрить систему тренинга и развития для реализации индивидуальных планов профессионального и карьерного роста в рамках каждого карьерного пути.
|
|
|
|
Карта карьерных путей
Очевидно, что вся работа по созданию Системы планирования карьеры проходила в тесном сотрудничестве с менеджерами проектов и руководителями подразделений, так как они являлись практически единственными источниками информации.
Создание Карты карьерных путей было проведено на основании анализа возможного функционала технических специалистов, естественных закономерностей их профессионального роста, стратегии развития компании и специфики различных офисов.
Например, выяснилось, что у российских IT специалистов доминирует потребность в профессиональном развитии и росте материального благополучия, тогда как для индусов более важным является внешний статус (рост технического разряда), при этом они готовы выполнять не очень интересные с профессиональной точки зрения функции. Киприоты в целом ценят профессиональную стабильность, социальные гарантии и комфортную рабочую обстановку, так как работа в иерархии их жизненных ценностей занимает далеко не первое место. Китайцы же, напротив готовы много работать для того, чтобы достичь хорошего материального и статусного положения. Эти особенности, а так же стоимость технических специалистов в разных офисах влияет на то, как компания видит карьерные пути в разных регионах.
На основании анализа функционала технических специалистов были обобщенно сформулированы два варианта карьерного пути – технических и менеджерский. В каждом карьерном пути возможно три профессиональных разряда – специалист, ведущий специалист и консультант. В таблице ниже видно усложнение профессиональных функций с ростом разряда. Как видно из таблицы ниже, все приходящие в компанию сотрудники начинают с технического карьерного пути, выполняя функцию сопровождение программных продуктов у клиентов, так называемый «сервис-деск» (Service Desk) – удаленное решение мелких технических проблем, которые возникают при функционировании программных продуктов у клиентов. Несмотря на то, что это работа считается у программистов не очень престижной и интересной, но для компании она очень важна, так как очень сильно влияет на удовлетворенность клиентов.
Для новых сотрудников, это очевидно, наиболее мягкий путь освоения сложных технологий и программных продуктов компании. После успешной работы в этом качестве сотрудник может быть оценен как ведущий специалист и только тогда, он имеет выбор – по какому карьерному пути развиваться дальше. Если у него есть амбиции и менеджерский потенциал, а у компании есть потребность в менеджерах, то для такого специалиста может быть разработан и предложен менеджерский карьерный путь, подкрепленный индивидуальным планом развития менеджерских компетенций.
Специалист 1,2,3 (Analyst) | Ведущий специалист 1,2,3,4 (Senior Analyst) | Консультант, (Consultant, | |
Технический карьерный путь | Сопровождение программных продуктов (поддержка клиентов) | Разработка, доработка и внедрение программных продуктов | Технический эксперт по сопровождению, разработке и внедрению программных продуктов |
Менеджерский карьерный путь | Лидер проектов, заместитель руководителя подразделения | Менеджер проектов, руководитель подразделения по сопровождению/ разработке продуктов, менеджер по развитию бизнеса |
Для того, чтобы для каждого сотрудника сформулировать подробный карьерный путь на перспективу как минимум пять лет, каждый разряд подразделен на подразряды, в результате чего профессиональная карьерная лестница выглядит следующим образом:
Каждый из подразрядов был подробно описан в терминах опыта и навыков, которые требуются, чтобы специалист был аттестован по данному уровню. Например, для уровня Ведущего специалиста 1 необходимо наличие следующих индикаторов: глубокое знание одного программного продукта и начальные знания второго продукта, должен быть успешный опыт ведущего эксперта или лидера в двух малых проектах с учетом специфики бизнеса клиента, а так же опыт наставничества по отношению к новым сотрудникам и Специалистам 1,2.
Подробное описание каждого подразряда дает каждому сотруднику четкое описание требований к нему и перспективу его профессионального развития. А для менеджеров это описание является ориентиром для оценки сотрудников и возможных способах их профессионального развития на рабочем месте. Хороший темп профессионального роста – один подразряд за год. Лишь единицы особо усердных и талантливых способны перешагнуть через ступеньку, они очевидны должны быть внесены в группы высокопотенциальных сотрудников, к карьере и развитию которых должно быть уделено особое внимание.
Процесс подробного описания всех подразрядов вызвал волну дискуссий среди руководителей подразделений, лидеров и менеджеров проектов и занял в общей сложности около двух месяцев.
Оценка в рамках Планирования карьеры
После подробного описания подразрядов и разработки Карты карьерных путей необходимо было предложить краткую и одновременно с этим информативную технологию оценки каждого из двухсот технических специалистов.
Очевидно, что для выявления менеджерского потенциала лучше всего применять методику ассессмент центра, личностные опросники или интервью по компетенциям, а для оценки технических навыков и знаний – лучше применять профессиональные тесты и практические задачи. Но в заданных временных рамках, когда на проведение всех оценочных мероприятий отводился один месяц, и соответственно не было времени на создание или приобретение методик и тестов, оптимальным было проведение оценки одновременно технических и менеджерских компетенций методом экспертного опроса, который был выстроен в следующей логике:
- выявление внутренних экспертов, дающих заключение по специалисту (сам специалист, его коллеги и руководители по проектам и функциям);
- разработка экспертных анкет для выявления индикаторов, описывающих подразряды;
- рассылка анкет по электронной почте (для этой цели автоматизированная система оценки по методу 360 градусов была бы очень полезной, но времени на ее закупку и установку не было);
- напоминания о необходимости заполнить анкеты и сбор информации в специальные формы таблицы Excel;
- анализ полученной информации и согласования итоговых результатов по всем сотрудникам с командой менеджеров;
- обратная связь сотруднику по результатам его оценки с планированием карьеры и разработкой индивидуального плана развития;
- информирования сотрудника об изменении уровня его оплаты труда по результатам его работы и профессионального за год.
Обучение в рамках Планирования карьеры
Для того, чтобы поддержать усилия сотрудников по профессиональному росту в рамках карьерных планов необходима система тренингов и план самостоятельного обучения, как для технического, так и для менеджерского карьерного пути.
Для разработки технических тренингов были привлечены руководители групп разработчиков программных продуктов и лидеры проектов, которые лучше всего могу структурировать навыки владения их разработкой и внедрением. Таким образом, для каждого подразряда по каждому продукту есть список рекомендованных тренингов, составляется план обучения на год и привлекаются внутренние специалисты для их проведения. Самое сложное – выделить время сотрудников на обучения в ситуации постоянного дефицита ресурсов на проекты. Пока заложенный норматив на обучение на каждого сотрудника – 20 дней в год.
Для облегчения самообучения планируется создание централизованной системы управления информацией, когда каждый сотрудник сможет оперативно найти информацию по всем продуктам компании и описание опыта коллег относительно решения типичных для каждого продукта проблем.
По результатам проведенной работы не может не мучить чувство профессиональной неудовлетворенности. От того – что проведенная работа была слабо автоматизирована (если считать рассылку и сбор анкет по электронной почте автоматизацией), что не было возможности применить личностные опросники для выявления менеджерского потенциала.
И самое главное – работа по оценке и планированию карьеры должна быть начата за год до планируемой оценки, когда сотрудник узнает критерии оценки не в день получения результатов, а за год. Когда руководители обучены давать сотрудникам развивающую обратную связь по результатам работы раз в квартал, а сотрудники обучены получать эту информацию и использовать ее для своего профессионального совершенствования.
От разработки и внедрения системы Планирования карьеры можно ждать полной отдачи не раньше чем через год после начала работы и то при условии, что она подкрепляется полноценной системой оценки персонала, обучения и развития.