Если существует привычка - становится натурой сотрудника креативного отдела, то есть весьма большой шанс, что руководителю будет трудно справиться с последствиями его творчества.
Брендинговое агентство Signum по итогам имело довольно прочные позиции на рынке, но это, как ни странно, не прибавляло Вячеславу Штерну (генеральному директору агенства) оптимизма.
У Вячеслава вошло в привычку не только трезво оценивать краткосрочные перспективы и текущую ситуацию на рынке, но и смотреть далеко в будущее. И в сложившейся ситуации то, что он видел, находилось далеко от тех планов, которые он хотел бы воплотить в жизнь. Вячеслав Штерн никаких оснований не имел для того, чтобы жаловаться на свою команду, т.к. всех сотрудников он самостоятельно подбирал. Ему прекрасно были известны: их профессиональный уровень, отношение к работе, а также те области, в которых преуспел каждый из них. Но еще он знал и другое: команда, по сути, работала вполсилы, причем в этом не было никакой вины сотрудников.
Агентство, с самого начала своего существоватния находилось в среднем сегмене рынка. Его клиентами являлись относительно известные компании, однако в целом кого-либо из них весьма тяжело было отнести к VIP классу. Их запросы были относительно скромны и они не требовали особой оригинальности от заказчика, довольствуясь просто качественным, крепким продуктом. Сотрудники креативного отдела весьма приуспели в производстве последнего за годы своей работы: теперь претенциозных молодых людей, которые стремятся каждый проект сделать произведением искусства, в них уже трудно было узнать.
Немалого труда стоило руководителею, чтобы дать понять амбициозным сотрудникам, что основной «креативщик» - клиент, а их задачей является удовлетворение его потребностей. В течение определенного времени в коллективе сложился status quo, когда сотрудниками выполнялись проекты, которые соответствовали сложившимся стандартам. При всем при этом процессы в компании в достаточной степени были формализованы и были распределены все участки работ. Определенный руководитель отвечал за каждый участок, и не возникало абсолютно никаких проблем с контролем и отчетностью. Но чем дольше это продолжалось, тем больше яснее становилось Вячеславу, что эта устойчивость компании, кажущаяся такой незыблемой, может привести ее в конечном счете к краху.
Для того, чтобы выжить, нужно развиваться. Для того, чтобы развиваться в сложившейся ситуации, требовалось не просто получить новых клиентов, а таких клиентов, которые имели бы более высокий уровень. Но как это сделать, учитывая те традиции, которые сложились в команде, Вячеславу Штерну не очень пока представлялось.
Как раз недавно в агентство обратилась довольно крупная компания с неплохим заказом на весьма внушительную сумму. Заказчику было нужно сразу несколько вариантов концепций, и к каждой из них требования существенно отличались от тех, с какими привыкли работать сотрудники агентства. Понадобилась концепция для для того, чтобы продвинуть продукт премиум-класса.
Встал главный вопрос : кому из сотрудников можно доверить реализацию этого проекта? Увеличивать штат Вячеслав Штерн счел нецелесообразным, т.к. специалисты необходимого класса весьма дорого стоили, и тем более агенство не испытовало недостатка в кадрах. В это же время он не имел полную уверенность в том, что сотрудники справятся своими силами, т.к. они работали «по лекалам» слишком долго. На уровне сложивейся внутренней дисциплины все сотрудники отвыкли предлагать новые, смелые, инновационные решения, поскольку клиент с традиционными запросами их мог бы не оценить.
При этом не приходилось сомневаться в их способностях. Штерн прекрасно помнил, какого рода решения предлагали сотрудники в начале работы, хотя они и являлись явно неподходящими в конкретных условиях для конкретных клиентов, однако демонстрировали очень высокие креативные способности.
Теперь было необходимо отыскать технологию, которая была бы способна преодолеть привычные рамки, которые ограничивают членов команды. От этого многое зависело. Исходя из условий контракта клиент был должен оплатить каждый вариант, предложенный агентством, и это не зависело от того, понравится ему тот или нет, но если происходит неудовлетворение для него работы агентства, то в любой момент он мог просто перейти к конкурентам.
Подобное завершение ситуации для компании стало бы катастрофой. На тот момент единственной возможностью попасть в верхний сегмент рынка являлось установление отношений с данным клиентом, речь шла о выживании бизнеса. Штерн еще раз взвесил сложившуюся ситуацию. Одна чаша весов занималась ключевыми клиентами, которые могли бы обеспечить развитие компании. Другая – слаженной командой профессионалов.
Потенциально команда была способна выполнять проекты подобного уровня, но за годы все сотрудники разучились предлагать новые и смелые решения, а из-за этой однообразной работы взгляд их стал «замыленным». Чем-либо жертвовать в данной ситуации вячеслав себе не мог позволить, а следовательно, оставалось только эти элементы приводить в соответствие друг с другом.
Заставить сотрудников отбросить страхи, отказаться от всех привычных им законов и схем жанра, пробудить в них спящую креативность – данную задачу перед собой поставил Вячеслав Штерн.
Светлана Тихонова, руководитель проектов Action Global Communications
Креативность является необходимым элементом работы любого брендингового агентства, однако в то же время она представляет опасность. Надо уметь искусно управлять креативностью. Идея может сама по себе быть восхитительной, но, к великому сожалению, либо не иметь возможности реализоваться на практике, либо быть не соответствующей целям клиента.
Рано или поздно сотрудники креативного отдела убеждаются в том, что они не являются «художниками», творящими ради самого искусства, а скорее стратегами, использующими те или иные средства для того, чтобы быстрее достичь цели. Но арсенал подобных средств необходимо адаптировать к ситуации и постоянно обновлять. Как мне кажется, в этом и заключается вся проблема агентства Вячеслава Штерна.
Команда встатла на определенном уровне, тем самым перестала развиваться и прекратила поиск. Штерну нужно решить две задачи, чтобы помочь своим сотрудникам выйти на новый уровень:
- Познакомить команду с особенностями нового класса продукта, с которым они никогда ранее не работали
- «Расшевелить» креативный отдел, разбудить воображение сотрудников, показать, что для них нет преград
Боюсь, что Вячеславу будет весьма сложно своими силами решить первую задачу в короткие сроки. Чтобы все поправить ему нужно будет задействовать специалистов со стороны. Для большинства консалтинговых агентств стандартным продуктом являются тренинги по развитию креативности. Стоит привлечь максимальное количество сотрудников к участию в этом тренинге. Подобное решение будет требовать инвестиций определенных средств, однако в результате вся команда получит «глоток свежего воздуха» и сможет сделает качественный рывок вперед. С помощью открытого конкурса, проведенного внутри агентства, связанного с разработкой креативной концепции для нового клиента, можно и необходимо подкрепить первоначальный положительный эффект тренинга. Для этого необходимо отойти от структуры работы с заказчиком, привычной для Signum. К примеру, вместо одной команды (account team) разработкой решений для клиента может заняться весь креативный отдел, все его сотрудники.
Одновременно Вячеслав уже может приступить к решению второй задачи. Организация круглого стола является одним из путей решения. Участие в круглом столе примут специалисты в области товаров класса премиум. Таким образом сотрудникам Signum, общение со специалистами, даст возможность прочувствовать главные особенности работы с аудиторией, относящейся к сегменту luxury:
- Закрытость для контактов
- Независимость в принятии решений
- Небольшое значение «географического фактора» во время совершения покупки
- Длительный цикл совершения покупки и т.п.
Отправной точкой для создания творческих концепций станет информация, которая будет получена в ходе этой встречи. Ведь, как упоминалось мною в начале, доскональное понимание возможностей и потребностей заказчика должно лежать в основе любой креативной идеи.
Елена Литасова является руководителем проектов ЗАО «РГ «Новости в Новосибирске». Для того, чтобы справиться с выполнением этого проекта, необходимо сделать следующие несколько шагов руководству брендингового агентства:
- Ознакомить нужных людей с условиями заказа работы специалистов из креативного отдела
- Всесьма точно озвучить задачи, которые стоят перед агентством, а также перспективы, ожидающие команду, если проект выполнен успешно
- Найти сотрудников, чувствующих в себе готовность и способность работать во всех изменившихся условиях, а также, в этих же изменившихся условиях, выполнить более сложный заказ
- Разделить этих сотрудников на подгруппы, распределить проекты. Лучше будет, если каждая подгруппа будет заниматься своим проектом и устраивать что-либо вроде совместных промежуточных мозговых штурмов
- Для поощрения выделить призовой фонд от общей суммы заказа, в будущем распределенный между подгруппами, которые работают над проектами, в зависимости от выполнения задачи от ее успешности
- Чтобы быстро генерировать проекты и решения в трудных условиях, есть ряд игр и тренингов. Насколько мне позволяет судить мой опыт, самые удачные и успешные проекты, создаются именно после подобных тренингов. Перед тем как начать работать над проектами лучшим решением будет - пригласить тренеров, возможно, организовать сопровождение на весь срок работы над проектами; возможно, сделать выездные тренинги с погружением
- Использовать все способы для активизации дремлющей креативности персонала: дерево целей, мозговые штурмы и т.д.
- И наконец, самое основное: руководителю следует насовсем отказаться от мысли, которую он пытался донести ранее до персонала, – что главный «креативщик» - клиент. Это вовсе не так. Далеко не всегда удается получить хорошие результаты, идя на поводу у клиента. Это является не просто не путем развития, а путем, ведущим к потере заказчиков, большой нестабильности и в конце концов к потере бизнеса
После осуществления данного конкретного проекта необходимо поощрить сотрудников из призового фонда. Затем можно создать «форвардную группу» в зависимости от результатов сдачи заказа и по желанию. Созданием «сверхкреативных» продуктов для VIP-клиентов будет заниматься именно она. На уровне управления организацией требуется экстенсивное расширение поля деятельности, путем предложений высокого уровеня работы большой части остальных клиентов, что позволит увеличить поток заказов от имеющихся клиентов, тем самым не давая застаиваться «форвардной группе». По мере необходимости, повторяя тренинги, можно освежать восприятие персонала.
Игорь Мартынов, главный редактор журнала «Новый век 2000»
Не только фирмы и компании переживают постепенное угасание творческого потенциала коллектива – это является уделом любого человеческого сообщества. Стремление к стабильному росту, к успеху поначалу является движущей силой, тем самым заставляя совершать творческие прорывы. Но когда успех уже достигнут, то возникает неодолимое желание сделать так же, как и самые лучшие футболисты планеты, забив гол первыми - играть на удержание счета. Часто подобная тактика приводит к краху, тренер бегает вдоль кромки поля в панике, понукая к более активным действиям, однако команда все время упорно сбивается к своей штрафной площадке и думает только об одном: скорее бы истекло время матча.
Агентство Штерна во время поступления заманчивого заказа именно в такой ситуации и находилось. Хорошо, если (продолжим футбольную аналогию) подобное произошло в первом тайме и вся команда не превысила еще свою пиковую мощность, т.е. существует возможность внести коррективы. Будем считать, что тренер имеет шанс собрать подопечных в раздевалке во время перерыва. Что именно в такие моменты говорят им наставники? Каждый имеет свой подход, свой метод, но общее у всех одно: максимально искренний, сильный и эмоциональный посыл.
Руководитель обязан собрать всех вместе, возможно, в неформальной обстановке, без пиджаков и галстуков, и просто напомнить им об истоках. О том далеком времени, когда все они были моложе, более амбициозны, когда впереди маячило такое неизвестное и прекрасное будущее. Разве мы потеряли всякий задор? Разве мы так и будем продолжать довольствоваться своим очень зыбким результатом и весьма скромной позицией? А не сыграть ли нам, как бывало раньше, так как мы умеем играть, как мы должны играть для того, чтобы двигаться дальше! Далее тренер обратиться к каждому – лично, задевая их за живое и стараясь в их глазах разжечь огонь. И тогда, когда огонь разгорелся, внятно и четко обрисовать всем задачи каждого.
Причем формулировка данных задач должна всегда отсылать сотрудника к прошлым его достижениям. Нужно дать возможность каждому почувствовать себя суперэффективным и незаменимым. Внушение? Ну а почему бы и нет! Вполне возможно, подобный метод отдает некоторой наивностью, однако случаются ситуации, когда действенность экономических рычагов и логических доводов исчерпана. В этот момент в силу начинает вступать так называемая харизма. Для руководителя это, несомненно, является весьма опасным моментом, т.к. он может не пробудить команду или попросту ему не поверят. Однако если перед собой не ставить высокие цели, то обычно после стогнации следует пропущенный гол, и далее проигрыш. По сути, у Агентства Вячеслава Штерна нет иного рецепта выживания, как необходимое активное действие.