Избегая пространных научных трактовок кризисных (их также называют антикризисными) коммуникаций, скажу сразу, что под этим понимают четко определенный и заранее согласованный порядок действий для преодоления негативной интерпретации различного рода событий – кризисов. Особенностью таких коммуникаций является то, что кризисы заранее классифицируются по степени вероятности возникновения. Действительно, никто не застрахован, что на этапе реформирования вашего бизнеса общественность заметит и выделит только самые неприглядные стороны, такие как сокращение штатов, урезание статей бюджета и пр.
Например, переход вашего заместителя может пошатнуть рейтинг вашей компании и быть интерпретирован по-разному; сначала пойдут слухи о разногласиях внутри предприятия, затем может появиться предположение, что именно отсутствие дальнейшей перспективы развития компании и явилось побуждением к смене места работы; и, наконец, подогретые уверенностью в том, что перешедший "зам" "увел" с собой и корпоративных клиентов, ваши партнеры и акционеры начнут обсуждать вашу компетентность.
Известны примеры того, как своевременная реализация кризисных коммуникаций отразилась в бизнесе. Одним из самых известных примеров является "шприцевая" паника вокруг компании Pepsi Cola; 10 июня 1993 года Соединенные Штаты потрясла новость – в банках с напитком стали находить шприцы. Масс-медиа, склонные к скандального рода известиям, поспешили растиражировать событие: в течение суток новость о шприцах открывала все информационные выпуски. Не обошлось и без домыслов – вскоре стали говорить о том, что шприцы были инфицированными. В результате данного кризиса компания столкнулась с беспрецедентной угрозой для своих торговых марок; мероприятия, запланированные на стимулирование продаж к 4 июля, Дню независимости, были на грани срыва. Применение антикризисного плана с первого дня вернуло компанию на прежние позиции и даже позволило завершить летние продажи с рекордным показателем – 7%-ным ростом.
Первые тернистые шаги
В силу того, что услуга создания антикризисного плана предприятия не была долгое время востребована в Казахстане, местные PR-агентства ее не предлагали. Я столкнулся с данной проблемой около года назад, в бытность пиарщиком банка "ТуранАлем". Еще были свежи в памяти последствия банковских кризисов в России, и, держа в уме, что происходящее у соседа рано или поздно может произойти у тебя, я озаботился созданием данного плана. К тому времени я уже перерыл гору литературы в поисках эффективных методов построения кризисных коммуникаций и имел представление о том, каким образом необходимо их выстраивать. Естественно, что отсутствие достаточного опыта работы в данном направлении, а также нехватка времени вынудили меня обратиться в PR-агентства, которые я собирался привлекать в качестве консультантов. В большинстве агентств мне сразу сказали, что подобным они не занимались никогда, но с удовольствием помогли бы мне, если бы я сначала объяснил, как строить антикризисный план, а затем бы взял организацию работ по его созданию под свой контроль. Вопрос, а как в таком случае будут проявляться их услуги как консультанта, ставил агентства в тупик. А казахстанский филиал агентства Burson Marsteller, на веб-сайте которого кризисному менеджменту был посвящен отдельный раздел, после долгих переговоров предоставил моему вниманию наброски плана, которые, скорее, напоминали общую информационную стратегию предприятия и никак не укладывались с уже сложившимся представлением.
Российские PR-компании с радостью откликнулись на мое приглашение поучаствовать в создании плана, но тут поутих уже мой энтузиазм, когда я увидел расценки на их услуги, а также то, что свою работу в создании антикризисных коммуникаций россияне видят только в решении конкретной проблемы; о подготовке долгосрочного документа, с классификацией всех вероятных рисков и описанием путей их преодоления речь не заводилась.
Строим своими силами
В итоге пришло решение строить кризисный коммуникационный план собственными силами, основываясь на 5 принципах, которые я для себя определил.
- Предвидеть кризис - все равно, что предвидеть смерть. Это неизбежно и рано или поздно случится.
- Кризис нельзя игнорировать, нельзя замалчивать ситуацию, руководствуясь принципом "Только бы не навредить". Кризис уже можно взять под контроль, если давать ему собственную интерпретацию.
- Каждая кризисная ситуация уникальна и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения.
- Не следует говорить всю правду, но следует говорить только правду.
- Реакция на кризис должна быть моментальной.
Любой кризисный план будет содержать как минимум 4 основные части – перечисление всех вероятных рисков, выбор стратегии поведения для каждой конкретной проблемы, составление детализированного сценария действий и формирование команды, которая эти действия воплощает.
Кризисы бывают разные…
Классификация рисков не имеет жестких рамок, но при ее создании необходимо учитывать то, что кризисы имеют разные фазы - например, на момент создания плана кризис может уже иметься и находиться в стадии обострения или в хронической стадии. Также кризисы подразделяются на требующие реактивных мер или проактивных мер. В частности, к первым относятся в основном спонтанно возникающие кризисы (поломка оборудования, несчастные случаи на производстве, смерть партнеров или коллег), а к последним – кризисы, инициированные конкурентами (так называемый "черный PR" или изменение политики конкурирующей компании, появление новых конкурентов) или возникшие вследствие смены собственной политики (ребрендинг, кадровые изменения, сбыт). Отдельного внимания заслуживают риски, связанные с изменением политической или экономической ситуации в стране. О том, как бы выглядела классификация рисков в авиакомпании, можно узнать из таблицы 1.
Таблица 1. Классификация рисков для авиакомпании
- Технические проблемы и проблемы, связанные с сервисом
- Задержка и отмена рейса
- Несчастные случаи, происшедшие с пассажирами:
- по вине самих пассажиров,
- по вине сотрудников компании
- Несчастные случаи, связанные с отказом оборудования
- Непрофессиональный сервис
- Проблемы, связанные с собственными сотрудниками
- Несчастные случаи, происшедшие по вине авиакомпании
- Несчастные случаи, происшедшие по вине третьей стороны
- Несчастные случаи, возникшие вследствие несоблюдения техники безопасности
- Проблемы с законодательством РК у собственных сотрудников
- Текущее состояние компании и изменение ее корпоративной политики
- Изменение в составе партнеров, поставщиков и посредников компании
- Изменение ценовой политики
- Неудобное расписание полетов
- Изменение в политике развития (перенос международных рейсов в Астану)
- Обвинения в монополизме
- Финансовые показатели компании
- Обвинения в отсутствии прозрачности
- налоги и другие обязательные платежи в бюджет
- заработная плата собственных сотрудников
- отношения с партнерами
- Обвинения в отсутствии прозрачности
- Кадровая политика компании
- Принятие на работу зарубежных специалистов
- Увольнение сотрудников
- Отношения с профсоюзом
- Восприятие руководства компании собственными сотрудниками
- Изменение внутренних документов компании, определяющих рабочее расписание и регулирующее время работы пилотов
- Руководство компании
- Применение западного стиля менеджмента к казахстанским реалиям
- Восприятие иностранного менеджмента компании гражданами РК
- Отношения с регулирующими государственными органами и политическими партиями
- Смена правительства
- Обвинения со стороны оппозиционных партий во время президентских и парламентских выборов
- Отношения с конкурентами и другими организациями
- Появление новых конкурентов
- Увеличение маркетинговой активности конкурентов
- существующих
- появляющихся
- Отношения с руководством аэропортов
- изменение суммы сборов за авиабилеты
- изменение политики предоставления слотов (время взлета и посадки)
- отношение аэропортов с авиакомпаниями-конкурентами
- при изменении собственной политики авиакомпании
- Отношение со СМИ
- Негативное отношение журналистов по отношению к компании, вызванное:
- собственным опытом использования услуг авиакомпании,
- лоббированием интересов конкурентов компании
- Негативное отношение журналистов по отношению к компании, вызванное:
Правильное поведение – залог успеха
Выбор стратегии поведения – это второй шаг по созданию антикризисного плана вашей компании. Здесь не может быть каких-то специфических рекомендаций, единственное, о чем надо помнить, так это то, что демонстрация вашей информационной прозрачности не усугубит проблему, но продемонстрирует журналистам ваше желание ее решать. При выборе стратегии не стоит также забывать и то, что зачастую кризис затрагивает не один, а сразу несколько типов целевых аудиторий, поэтому стратегия должна быть комплексной, чтобы удовлетворять потребностям в информации ваших клиентов, акционеров, регулирующих органов и ваших сотрудников. Наконец, выбранная стратегия не должна противоречить имиджу компании и наносить ему вред.
Первые часы кризиса. Что делать?
Детализированный сценарий действий – это то, какими инструментами вы будете воплощать стратегию в жизнь. Я советую ограничиться определением только тех мероприятий, которые возможно будет реализовать в первые часы кризиса – проведение пресс-конференции, организация эксклюзивных интервью проверенным на лояльность журналистам, выступление перед собственными сотрудниками. Будет просто замечательно, если на руках у вас будет шаблон пресс-релиза; вы выиграете драгоценное время, которое обычно уходит непосредственно на его составление и на последующее согласование текста у первого руководителя.
Я отвечаю, ты отвечаешь
Завершающим этапом плана является определение ответственных лиц. Важно создать цепочку, которая не только бы реализовывала стратегию коммуникации, но и своевременно информировала бы вас о происходящем. Согласитесь, неприятно узнавать о возникших неприятностях от звонящего вам журналиста. Чтобы этого не случилось необходимо определять лиц, которые будут нести ответственность за своевременное информирование, а также тех лиц, кого назначенное лицо обязано ставить в известность в первую очередь.
Распределение обязанностей среди PR-команды не займет много времени; из собственного опыта работы с ними вы уже знаете, кто лучше подходит под каждую роль. Но и члены вашей команды не должны быть в шоке, если при возникновении кризиса вы поручаете им что-то важное.
При определении антикризисной команды не ограничивайтесь только сотрудниками компании, помимо них немалую пользу вам принесут лояльные акционеры вашей компании, аудиторская фирма, которая вас обслуживает, члены профессиональной ассоциации, в которой состоит ваша компания, различные лидеры общественных мнений, как то: дружественные вам политики и эксперты в области деятельности вашего предприятия. Даже ваши конкуренты могут оказать вам неоценимую поддержку, если ваша просьба о помощи будет неожиданной и собьет их с толку. Так, в частности, произошло, когда моя команда проводила антикризисный PR после гибели председателя правления банка "ТуранАлем" Ержана Татишева. Стратегия, которую нам приходилось реализовывать, заключалась в том, что и акционеры банка, и клиенты должны были поверить в то, что новое правление является высокопрофессиональным и будет придерживаться прежнего курса. Одним из инструментов воплощения этой стратегии было, по нашим планам, обращение глав крупных коммерческих банков страны в поддержку новому председателю. Когда мы обратились с данной просьбой к конкурентам, те не смогли отказать. Обращение глав банков еще и сыграло свою роль при возникновении слухов о грядущем переделе финансового рынка страны. Кампания оказалась настолько успешной, что в качестве своей заслуги ее тут же приписали лица, не имевшие к ней никакого отношения, но самое главное – банк не покинул ни один вкладчик.
Антикризисный коммуникационный план нуждается в ежегодном пересмотре; от этого он становится более подробным и адекватным реальности. Вы сэкономите время и усилия, если привлечете к этому информационный совет компании, состоящий из руководителей компании и вашей команды, методом мозгового штурма вы превратите нудный процесс пересмотра и согласования в эффективное и интересное занятие, где каждый осознает свою значимость.
И, напоследок, помните - кризис может быть где-то рядом. Не позволяйте неопределенности захватить вас врасплох – начинайте диктовать свои правила игры сейчас!