Стоит ли тестировать продукцию на своих сотрудниках?
Независимые маркетологи утверждают, что продукцию компании нельзя тестировать на ее сотрудниках - они не могут относиться к своему продукту объективно. Однако некоторые, даже богатые компании продолжают использовать этот прием. Он позволяет экономить деньги и повышает лояльность сотрудников, утверждают адепты внутреннего брэндинга.
В середине прошлого года петербургский предприниматель Андрей Закиров основал компанию по выпуску энергетических напитков Star Point. Будучи человеком опытным - в прошлом он руководил заводом слабоалкогольных коктейлей компании Bravo International, - Андрей Закиров понимал, что перед выпуском на рынок продукцию надо протестировать: от состава, вкуса, дизайна упаковки зависит успех продукта. Но денег на профессиональное исследование у него не было, поэтому решили провести тестирование на своих сотрудниках. "Мне повезло, что в компании практически все так или иначе связаны со спортом, т. е. , в принципе, отражают мою целевую аудиторию", - говорит Андрей Закиров. В то же время он признает, что если бы располагал деньгами, то заказал бы исследование на стороне. "Те, кто работает в компании, не могут оценивать продукт объективно. Они любят свой продукт", - поясняет Закиров.
Такое мнение горячо поддерживают независимые маркетинговые агентства. "Сотрудников компании нельзя проецировать на целевую группу. Это все равно что я буду спрашивать у своих сотрудников, купят ли они у нас консалтинговые услуги", - говорит председатель совета директоров a2z marketing Андрей Стась. На сайте брэндингового агентства "Студия "Гвоздь" написано: "Для того чтобы протестировать разработанные нами название или графику торговой марки, клиент при нашей помощи проводит фокус-группы среди своих сотрудников". Но директор агентства Алла Корнилова поясняет, что все это от экономии заказчиком средств. "Если позволяет бюджет, то, конечно, надо заказывать независимую фокус-группу, и желательно даже не одну", - говорит она.
На первый взгляд тестирование на собственных сотрудниках действительно кажется уделом маленьких и бедных, однако это не всегда так.
Директор по маркетингу промышленной группы "Петросоюз" (марки "Моя семья", кетчуп "Пикадор") Елена Васильева рассказала, что в создании практически всех марок принимали участие сотрудники компании. Выведенная на рынок в конце 1998 г. марка "Масло мягкое "Деревенское" была полностью придумана внутри компании, а дизайн упаковки и вкус протестированы на сотрудниках, которые входят в целевую группу. Сейчас, по данным AC Nielson, эта марка занимает 12% российского рынка.
Елена Васильева говорит, что компания постепенно отказывается от практики внутреннего тестирования. Но причина вовсе не в недостатках этого инструмента, а в ограниченности числа респондентов. "В социологии есть такое правило, что нельзя привлекать респондента к исследованию, если со времени последнего опроса не прошло полгода. Так как мы тестируем только на сотрудниках головного офиса, то у нас просто не хватит людей для получения достоверного результата", - говорит Васильева.
В компании "Группа Ангстрем" (годовой оборот $30 млн) , которая специализируется на выпуске круп и завтраков быстрого приготовления, отказываться от внутреннего маркетинга не собираются. С момента основания в 1992 г. все свои марки компания тестирует на сотрудниках. И дело здесь не в экономии - метод дает хорошие результаты.
Один из последних примеров - это выведенная в конце 2001 г. серия круп (рис, пшено, греча) под маркой PROSTO. Название было придумано одним из сотрудников фирмы и признано лучшим в результате общефирменного конкурса, который сопровождался опросом. С помощью сотрудников была определена и оптимальная масса порционного пакетика - 62,5 г.
Уже в марте 2002 г. , по данным исследовательской компании "O+K Маркетинг + Консалтинг", марка PROSTO занимала 25% петербургского рынка. К 2003 г. , по собственным данным компании, доля достигла 50%.
В целевую группу потребителей продукции входят женщины разных возрастов с уровнем доходов не ниже среднего. А таких в компании предостаточно - в "Группе Ангстрем" работает около 300 человек. Кроме того, по словам Уваровой, тестирование вкуса нового продукта проводится вслепую, поэтому патриотизм сотрудников не может оказать влияние на результаты.
"Мы и не стремимся сделать сами то, к чему, несомненно, надо привлекать профессионалов. Мы говорим о том, что многое можем сделать сами. И то, что мы делаем, дает хорошие результаты, - говорит Лада Уварова. - Кроме того, это повышает лояльность сотрудников, которые чувствуют свою причастность к деятельности компании в самых разных сферах, в том числе и в такой творческой, как создание нового продукта".
Именно повышение лояльности сотрудников, по мнению генерального директора HR Partners Галины Мельниковой, становится причиной того, что компании привлекают их к тестированию продукции или нового брэнда. На Западе это даже получило специальное название - Internal branding (внутренний брэндинг). Причем он развивается преимущественно в крупных компаниях. К примеру, когда BP в 1998 г. купил Amoco, а позже, в 2000 г. , BP-Amoco приобрел компанию Arco, образовав таким образом второй по величине в мире (после Exxon Mobil Corp. ) частный нефтяной гигант, было решено перепозиционировать брэнд, чтобы отразить открытость компании и принадлежность ее к "новой экономике". Новым слоганом рекламной кампании BP стало Beyond Petroleum ( "Больше, чем бензин"). Его тестировали на сотрудниках. Внутрифирменный опрос показал, что 76% служащих положительно относятся к новому слогану, 80% заявили, что понимают ценность марки и смысл нового сообщения, и 90% думают, что компания идет в правильном направлении.
"Сотрудники являются проводниками эмоциональной составляющей марки на рынке. И поэтому важно знать, что они думают о марке", - говорит Галина Мельникова.
Примером плохого внутреннего брэндинга может быть сотрудник мясокомбината, рассказывающий своим знакомым, что колбасу его комбината нельзя есть ни в коем случае. Беда здесь даже не в том, что это может сказаться на продажах, а в том, что человек негативно относится к своей продукции, а значит, и к компании.
Обилие постеров, корпоративные издания о пивоварении в Miller Brewing Company направлены на то, чтобы повышать лояльность служащих компании. Внутрифирменное исследование показало, что служащие настолько гордятся своей компанией, что даже мифологизируют некоторые моменты ее истории. Например, рассказывают своим знакомым, что основатель компании Фредерик Миллер первую партию дрожжей привез из Германии в кармане.
Привлечение сотрудников к разработке новых марок, по мнению Галины Мельниковой, играет не меньшую роль в повышении лояльности сотрудников и укреплении командного духа, чем традиционные корпоративные мероприятия, направленные на построение внутренней коммуникации (например, издания внутрифирменных газет и т. п. ). А опасения по поводу того, что собственные сотрудники не могут объективно относиться к своему брэнду, и вовсе беспочвенны. "Сотрудники более чем кто-либо заинтересованы в успехе марки или продукта. Им нет смысла быть нечестными", - говорит Мельникова.
Распространение внутреннего брэндинга в России затрудняется тем, что он находится на стыке интересов отдела кадров и маркетинга. "У каждого из этих отделов свой интерес. Зачем отделу маркетинга делать это внутри компании, когда он может привлечь организацию со стороны и подзаработать на этом [откат]? " - сказал вице-президент крупного мясоперерабатывающего холдинга, попросив не называть его в печати.