8 апреля представители Доверительного и инвестиционного банка объявили о смене его названия на Инвестиционный банк "Траст". Речь идет не опростом переименовании, а о построении нового бренда. Это не первый случай ребрендинга на российском рынке. Однако впервые этот процесс связан не со слияниями и поглощениями, и даже не с перепозиционированием компании, а с осознанным желанием создать нематериальный актив в виде сильного бренда. Мировой опыт показывает, что грамотный и продуманный ребрендинг может быть весьма эффективен.
Концепция изменилась
Ребрендинг - самая парадоксальная составляющая современных приемов эффективного бренд-менеджмента. С одной стороны, ребрендинг противоречит всем постулатам классиков, утверждающим ценность имени и визуальных символов и требующих неизменности этих столпов сильного бренда во времени. С другой стороны, реалии бизнеса и стремительное изменение экономических рынков привели к тому, что ребрендинг стал весьма популярен и часто эффективен. Вместе с тем ребрендинг нашел применение главным образом в управлении корпоративными брендами. Случаи смены названия бренда конкретного товара или услуги носят единичный характер.
Первым толчком, стимулировавшим появление ребрендинга как метода смены образа, было усиление тенденции слияний и поглощений компаний в различных отраслях бизнеса. При создании новой компании менеджмент стремился сохранить значимые для клиентов элементы имиджа каждой из ранее независимых структур.
Так возник первый тип ребрендинга - объединение двух и более названий в одно. Наиболее широкое применение такой подход получил в сфере различных бизнес-услуг - консалтинге, аудите, рекламе, юриспруденции.
При слиянии компаний, корпоративный бренд которых был образован, например, из фамилий учредителей (или партнеров), создавалось новое название, которое включало в себя наиболее узнаваемые элементы старого имени. Так вместо брендов PriceWaterhouse и Coopers & Lybrandt появился существующий и поныне PricewaterhouseCoopers. Бывает, что компании постепенно избавляются от забываемых (или теряющих значимость) названий: глобальное рекламное агентство DMB&B (D" Arcy Masius Benton & Bowles) несколько лет назад сменило имя на D" Arcy, двигаясь по пути упрощения своего бренда и сделав упор на первый и, соответственно, наиболее запоминаемый элемент.
Развитие бизнеса, появление новых продуктов и выход на ранее неосвоенные рынки зачастую ставили многие международные компании в тупик - старое название несло с собой слишком много ассоциаций, от которых лучше было бы избавиться в новых условиях. В такой ситуации многим показалось, что смена бренда - наилучший выход. Одним из первых прецедентов стала смена бренда компании Standard Oil of New Jersey, которая с 1972 года стала называться Еххоп. Здесь же уместно вспомнить, возможно, самый громкий случай ребрендинга, когда в 1995 году компания Lucky GoldStar, существовавшая на рынке уже 3 7 лет, сменила свое имя на LG Electronics, сопроводив этот шаг массированной рекламной кампанией, проведенной по всему миру, в том числе и в России.
В Москве тогда одним из центральных элементов кампании стала наружная реклама на основных автомобильных мостах города (Большой Каменный и др.), быстро привлекшая внимание широких слоев потребителей. Что не устраивало руководство южнокорейского гиганта в старом названии? До середины 90-х годов компания была известна как производитель электроники среднего и низкого качества, и именно такие ассоциации вызывал у потребителей бренд GoldStar, что не соответствовало стратегическим планам по выходу бизнеса на качественно новый уровень ведущих мировых производителей. Новый бренд позволил оставить старый имидж в прошлом и вполне успешно воплощать в жизнь новую стратегию.
Третий тип ребрендинга - смешанный. То есть он может быть связан и со слиянием, и с новой стратегией. Уместно вспомнить также случаи, когда компания меняет свой ключевой бизнес - например, из консалтинговой превращается в аудиторскую. При этом старый бренд может нести положительный багаж, но применять его в том же виде нежелательно. Тогда компании применяют еще один подход к брендингу - модифицируют бренд.
Это может быть добавление нового компонента или превращение сложного имени из нескольких слов в аббревиатуру. Один из наиболее ярких примеров такого ребрендинга - программа нефтяной компании British Petroleum после слияния с Amoco по продвижению нового бренда ВР Amoco или, как его чаще называют, ВР, включая новый визуальный стиль, который мы теперь видим по всему миру (в том числе и в России) на АЗС компании. Тогда нефтяной гигант только на исследования и услуги консультантов по брендингу затратил около $7 млн. Задача ребрендинга была не только в том, чтобы отразить изменение организационной структуры бизнеса, но и подчеркнуть его социальную ответственность. Рекламная кампания, которая сопровождала ребрендинг, проходила под лозунгом, придававшим новый смысл аббревиатуре ВР - "Beyond Petroleum" (больше, чем топливо).
Таким образом, очевидно, что ребрендинг уместен как минимум в трех случаях: слияния, изменения стратегии, изменения самой компании. Этот инструмент позволяет сообщить потребителю или клиенту компании о самом факте изменений, с которыми связан ребрендинг, и о характере этих изменений.
Глобальные изменения
Пик корпоративного ребрендинга в мировой практике пришелся на 2000-2001 годы. Это, конечно, не случайно. Именно в этот период завершались самые громкие сделки по слиянию и поглощению, именно к этому времени технологические изменения окончательно проникли в самые недра мировых корпораций, изменив многие из них до неузнаваемости, а принципиально новый уровень коммуникации во много раз ускорил процесс формирования общественного мнения о компаниях. Для многих из них эти перемены послужили сигналом к переменам и в стратегии брендинга.
Одним из самых показательных примеров является кардинальная смена бренда компанией Andersen Consulting, переименованной в 2001 годув Accenture. Ребрендинг стал следствием новшеств в стратегии компании, которая теперь стремилась помочь своим клиентам сориентироваться в глобальных переменах и использовать их в интересах своего бизнеса. Бренд ведущей консультационной компании подлежал репозиционированию. К созданию нового бренда были привлечены все сотрудники компании. От них поступило 2677 вариантов нового имени, из которых только 48 прошли в финальную часть. Победителем оказалось название Accenture, предложенное одним из менеджеров норвежского офиса компании. Название является неологизмом, но в нем прослеживается и воспоминание о старом бренде компании (начальные буквы "а" и "с"), и ассоциация с новым столетием, обновлением бизнеса (созвучие "centure" и "century"). Смена бренда оказалась весьма своевременной. Спустя незначительное время другая консалтинговая компания с похожим названием Arthur Andersen оказалась замешанной в скандале, связанном с банкротством энергетического гиганта Enron. Новый бренд позволил Accenture избежать возможных негативных ассоциаций и последствий, связанных со сходством названий Andersen Consulting и Arthur Andersen.
27 января этого года конгломерат Philip Morris, в который входят предприятия по производству продуктов питания, пива и табачных изделий, переименован в Altria Group. Смена бренда головной компании группы была вызвана прежде всего ростом давления, которое мировая общественность (особенно в США) оказывает на производителей сигарет. Негативный образ, создаваемый в результате кампаний социальной рекламы, не может не сказываться на общих показателях бизнеса, его привлекательности для инвесторов. Образ табачной компании стал переноситься и на другие, главным образом продуктовые, подразделения компании - General Foods, Kraft Foods, Nabisco. Philip Morris - на 100% табачный бренд, иных ассоциаций с этим именем быть не может. Поэтому компанией было принято решение сохранить старый бренд только за табачным подразделением компании, а всю группу продвигать отныне под именем Altria. Как и Accenture, это вновь созданное слово. Оно основано на латинском слове "altus" (высокий), что призвано отразить стремление компании к постоянному совершенствованию и росту.
Другой яркий пример корпоративного ребрендинга за рубежом - состоявшаяся в конце 2000 года смена названия французской компании Thomson-CFS, производящей электронное оборудование и технологии для аэрокосмического и военного секторов, на Thales. В данном случае ребрендинг был вызван существенными изменениями в структуре бизнеса, вышедшего за пределы страны происхождения и завоевавшего позиции в ряде стран Европы, Южной Африки и Юго-Восточной Азии. Недавно на одном из многочисленных западных сайтов, посвященных вопросам брендинга, появилась информация о том, что, по данным аналитиков, количество проектов по смене корпоративного бренда в мире в 2002 году существенно сократилось по сравнению с 2000-2001 годами. Аналитики объясняют эту тенденцию общим снижением темпов развития бизнеса, а также сокращением технологических изменений в крупном корпоративном бизнесе, пик которых совпал с наивысшим подъемом в сфере смены брендов компаний.
Русский стандарт
Российская практика, как правило, в целом соответствует мировым тенденциям, но, разумеется, имеет местные особенности. Основной факт, который необходимо учитывать при анализе российского ребрендинга, заключается в том, что в России очень мало по-настоящему сильных корпоративных брендов и дилемма "менять или не менять (бренд)?" носит зачастую надуманный характер. Чтобы понять, почему все больше российских компаний стремятся к смене имени, достаточно взглянуть на существующие названия. В большинстве своем они могут служить отличным материалам для сатириков.
Названия российских компаний (от небольших компаний до национальных корпораций с мировыми амбициями) можно разделить на четыре типа. Во-первых, это сложные многословные названия, успешно продолжающие традиции Всесоюзных НИИ строительства, реконструкции и разрушения имени академика Н. Для таких организаций характерно использование штампов. Так, без особых усилий в Москве можно найти Национальный банк развития, Международный банк развития, Русский банк развития, Московский банк реконструкции и развития, не считая Европейского банка реконструкции и развития. Естественно, ни о каком уникальном образе, узнаваемости бренда в такой ситуации не может быть и речи. В большинстве случаев названные таким образом компании - первые претенденты на ребрендинг. Во-вторых, компании с названиями на английском языке. В прошлом это обычно импортеры и дистрибуторы иностранной продукции. Их названия были выбраны в свое время для облегчения взаимодействия с иностранными партнерами, а теперь выглядят довольно странно. Некоторые из них вовремя осознали это несоответствие и осуществили ребрендинг. Так, в начале 1998 года крупный импортер элитных алкогольных напитков Alfa Spirits Group сменил название на Русская вино-водочная Компания, чем удачно отразил начало мощной производственной программы, ядром которой стал бренд "Флагман".
Третья группа состоит из названий национально-патриотического характера - разнообразных "Витязей", "Дружин", "Былин", "Мономахов" и т. д. Особенно много таких названий среди различных охранных структур, издательств и т. д. Создатели этих компаний решили именно так выразить свою любовь к родине, забыв о том, что название бизнеса должно говорить еще о чем-то, кроме страны происхождения. Кажется, свои патриотические чувства можно выразить и другими способами. Чаще всего образ организаций с такими названиями расплывчат, и их руководителям также целесообразно задуматься о смене бренда.
Наконец, четвертый тип российских корпоративных брендов - это плоды творчества юристов, которые работают в фирмах, регистрирующих юридические лица. Среди контрагентов каждой российской компании обязательно будут фирмы со смешными названиями вроде "Березка Плюс", International Business Marketing, "Стройбытмонтаж-96" и т. д. Забавно, но даже очень серьезные организации часто имеют такие несерьезные названия. Так, головная организация группы изданий "Из рук в руки" называется "Пронто-Москва".
В российской практике пока не так много случаев успешного ребрендинга - на слуху переименования "Сибирского алюминия" в "Базовый элемент", Башкредитбанка - в "Уралсиб", "Тюменьавиатранса" - в UTair. Следует упомянуть также переименование одного из крупнейших отечественных производителей косметических средств - завода "Уральские самоцветы" - в компанию "Калина", которое произошло из-за несоответствия старого названия характеру выпускаемой продукции и в целях коммуникации нового этапа в развитии предприятия.
Интересный факт классического "консалтингового" ребрендинга (формирования названия из частей старого или старых названий) имел место в конце минувшего года, когда в результате слияния двух крупных социологических исследовательских организаций РОМИР и Monitoring.ru появилась новая компания РОМИР Monitoring. Приведенный выше анализ текущей ситуации вокруг корпоративных брендов российских компаний позволяет предположить, что в ближайшие два-три года мы станем свидетелями массового ребрендинга, который, вероятно, затронет все отрасли отечественного бизнеса.
Менять или не менять?
Решиться на смену бренда компании сложно. Всегда кажется, что клиент не поймет, а сама смена будет стоить очень дорого. Поэтому прежде чем начать такой проект, надо ответить на несколько вопросов.
Вопрос первый: а есть ли у компании сегодня бренд? Часто руководители переоценивают знание и уважение контрагентами названия собственной компании. Иногда бизнес настолько молод, что образ бренда еще не успел сформироваться. Часто имя руководителя и его связи выполняют роль самого бренда. Если же бренд компании силен, то необходимо провести его комплексный аудит, выяснить, в чем его ценность для заинтересованных аудиторий, чем он соответствует или не соответствует планируемой стратегии. Только после этого можно говорить о целесообразности ребрендинга.
Вопрос второй: а нужен ли компании бренд? Потребность в корпоративном бренде может быть обусловлена одной из трех задач: выход на более широкие рынки сбыта, привлечение высококлассных специалистов в компанию, привлечение сторонних инвесторов. В том случае, если одна из трех задач сформулирована, сильный бренд необходим.
Вопрос третий: есть ли у компании достаточные финансовые ресурсы для осуществления ребрендинга? Предстоят затраты на консультантов (если делать все самостоятельно, то, скорее всего, компания пойдет неверным путем) и на активные коммуникации, призванные донести перемены до всех заинтересованных аудиторий.Полумерами здесь обойтись нельзя - можно лишь навредить.
Если ответы на эти вопросы говорят о необходимости ребрендинга, предстоит долгая и нелегкая работа, которая требует понимания и терпения, активного участия руководства компании и привлечения специалистов. Подтверждением того, что ребрендинг не всегда успешен, может служить такая история. В 1987 году американская компания UAL Inc. (материнская организация авиакомпании United Airlines) была переименована в Allegis. Последовавший за этим шок, непонимание клиентов, сотрудников. акционеров и инвесторов повлекли через год возвращение к старому названию. Этот факт свидетельствует о том, что ребрендинг, как и любое другое решение в бизнесе, должен отвечать двум критериям - быть оправданным и продуманным.
Председатель правления Доверительного инвестиционного банка Илья Юров рассказывает, почему было принято решение о смене брэнда.
"Ребрэндинг – это переодевание на ходу"–Почему вы решили сменить название банка?
– Смена названия – далеко не самое важное изменение. По большому счету речь идет не о ренэйминге, не о репозиционировании, не о ребрэндинге даже, а о построении брэнда практически с нуля, заново.
Можно выделить три основных фактора, побудивших нас заняться построением брэнда и сделать это именно сейчас. С одной стороны, развитие нашего бизнеса достигло того этапа, когда необходимо внести изменения в бизнес-модель. До недавнего времени мы развивались как узко специализированный финансовый институт и обслуживали интересы очень ограниченного числа клиентов. Специфика нашего бизнеса такова, что каждая сделка – это отдельный проект, который делается под конкретного клиента с учетом его специфики. Вы понимаете, что это отчасти ограничивает алгоритмизацию и унификацию бизнес-процессов. То есть алгоритм имеется, но он довольно сложный. Сегодня мы "нарастили мышцы" – организационные, технологические, кадровые – и это позволяет нам в рамках выбранной той же специализации предложить свои услуги уже не только лидерам экономики, но и компаниям, лидирующим в отдельных отраслях и регионах. Таким образом круг наших потенциальных клиентов возрастает в пять, а то и в семь раз. Ясно, что те маркетинговые стратегии, которые исправно работали при прямых коммуникациях, нацеленных на клиентов, которые нас хорошо знают, не будут выполнять своих функций, когда нужно привлечь новых клиентов. А значит, нам нужны в том или ином виде массовые коммуникации. Адресные, точечные, но массовые, а не личные. Такие коммуникации должны быть интегрированными, транслировать цельный и ясный образ бизнеса. То есть необходим брэнд, тот самый узнаваемый образ.
– В принципе смена бизнес модели – сама по себе достаточное основание для того, чтобы подумать о маркетинге. А что еще?
– Вторая причина достаточно прозрачна и также вытекает из логики развития бизнеса и перспектив рынка, как мы их понимаем. Для нас важно зафиксировать и обозначить ту позицию лидера финансовой индустрии, которую нам удалось занять. Это особенно важно, если принять во внимание, что для финансовой индустрии во всем мире характерна тенденция к унификации услуг и технологий. Ясно, что пока Россия не вполне преодолела отставание от Запада во всем, что касается развития инвестиционной или, шире, финансовой инфраструктуры, можно добиваться успеха за счет инновативности, за счет внедрения новых технологий, новых продуктов.
Но уже сегодня ясно, что в обозримой перспективе различия в уровне сервиса между ведущими банками станут пренебрежимо малы. Именно на этом этапе узнаваемость брэнда, эффективность маркетинга станет едва ли не решающим конкурентным преимуществом. Тут мы не одиноки: все крупнейшие игроки в финансовой индустрии тратят сейчас на брэндинг серьезные деньги – несмотря на сложные времена в экономике и на финансовых рынках. Знаете, в любом бизнесе, а в нашем в особенности, успех состоит не только в том, чтобы лучше конкурентов понимать, что происходит, но и в том, чтобы делать это чуть раньше, чем они.
– Вы всерьез полагаете, что, когда по-настоящему крупные банки придут в Россию, речь пойдет о конкуренции? Или, как всюду в Восточной Европе, они просто вытеснят местных игроков на периферию?
– Я уверен, что те позитивные макроэкономические тенденции, которые сейчас оказывают влияние на развитие рыночной ситуации, приведут международные финансовые институты на наш рынок. И приведут очень скоро. Пока они чаще действуют в России предоставляя ограниченный набор сервисов и не готовы направлять сюда серьезных ресурсов. Все решения принимаются не здесь, а там, где находятся их штаб-квартиры: в Лондоне, Нью-Йорке, в Цюрихе. И это пока позволяет локальным игрокам, при всем нашем отставании с точки зрения масштаба, технологии или квалификации, держать свои позиции. За счет быстроты реагирования, за счет близости к клиенту. Но очень скоро те же Citigroup, Morgan Stanley будут представлены в России не одним-двумя сотрудниками, а всей совокупностью своих ресурсов. Более того, мы по мере сил этому способствуем, продвигая банковскую реформу, в частности изменения в законодательстве. Приход западных банков обозначит качественные сдвиги в развитии инфраструктуры экономики. Ясно, что конкуренция изменится качественно. Ясно, что выдержат ее немногие – те, кто готов к борьбе и понимает, как с максимальной эффективностью воспользоваться своими конкурентными преимуществами: знанием рынка, тонким пониманием психологии и запросов местных компаний, лояльностью клиентов. Собственно, это и стало третьим соображением, заставившим нас взяться за построение брэнда – он обеспечит нам твердую позицию в сознании клиентов. Нас уже будут знать. И пускай западные игроки доказывают, что они лучше. А пока, мне кажется, у нас есть все предпосылки, чтобы не затеряться в этой конкуренции. По итогам прошлого года банк снова стал ведущим игроком на рынке долгового капитала. Это важно. Лидер, как правило, выигрывает при любых изменениях рынка.
Мы никогда не старались развивать продукты и сегменты рынка, обеспечивавшие наибольшую добавленную стоимость сегодня. Мы ставили для себя задачу строить инвестиционный банк исходя из логики развития экономики, исходя из ее завтрашних потребностей. Это приносит свои плоды. Сегодня мы в расчете на одного сотрудника зарабатываем существенно больше, чем те же Goldman Sachs или Morgan Stanley.
– Но и сотрудников у них на порядок больше.
– Да, в десятки раз. Но мы и работаем на рынке, который несопоставимо меньше по объему и еще не сформирован. То есть свои шансы мы используем эффективнее. При этом мы понимаем, что сохранить темп можно только тем же способом, каким мы его набрали. То есть лучше других видеть новые возможности, первыми рисковать и продвигать новые технологии, осваивать новые рынки. А брэнд – это прежде всего способ, так сказать, капитализировать достигнутые успехи. Но и инструмент повышения лояльности клиентов, уровня знания рынка о банке.
– И что вы начали делать, когда решение было принято?
– Для начала мы наняли профессионалов в области маркетинга и коммуникаций. Потом мы потратили некоторое время на то, чтобы прийти к единому и взвешенному пониманию того, как именно должен работать этот брэнд. Это важно. Мы не пытались придумать, как он будет выглядеть, мы шли от функции. И только располагая крепкой командой и неким видением того, что мы намерены получить в итоге, мы обратились к экспертам. Нам нужен был некий непредвзятый взгляд на наш бизнес. Не хотелось, затевая такую большую историю, упустить что-то важное или неправильно оценить важность каких-то факторов. Мы выбрали компанию Interbrand – лидера и пионера брэндинговой индустрии. Вывод, сделанный специалистами, в целом соответствовал нашим ощущениям: с точки зрения экспертов, в России не существует ни одного "правильного", полноценного финансового брэнда.
Мы понимали, что быть в таком деле первыми – это и уникальный шанс, и серьезный вызов. Задача была увлекательной и сложной: оказалось, что в процессе осмысления своих маркетинговых целей мы встаем перед необходимостью не просто создать стройную систему носителей нашего послания, но и внести существенные коррективы в повседневную деятельность. Образ компании должен быть единым во всем – от макета визитных карточек до стандартов делового общения и оформления офиса. Оглядываясь назад, я радуюсь, что не в полной мере понимал, за какой гуж мы беремся. Вы пробовали переодеваться на ходу? А представьте себе, что предметов одежды у вас сотни и менять их нужно синхронно, не прекращая деловых переговоров и производя благоприятное впечатление на собеседника. Тогда вы поймете, что такое ребрэндинг.
– И каковы, по вашим расчетам, будут плоды этой работы?
– В банковском бизнесе доверие и расположение клиента, положительный образ компании в его глазах – едва ли не главный актив. И тенденция во всем мире такова, что стоимость финансовых брэндов продолжает расти. Например, по оценке того же Interbrand, доля брэнда в рыночной стоимости JP Morgan Chase составляет 20%; Merrill Lynch – около 30%. В России о расчетах пока говорить трудно. Рыночной стоимости финансовых институтов пока не существует вообще, если не считать Сбербанка. Для того чтобы повысить рыночную стоимость брэнда, ее надо сначала иметь. Тогда и посчитаем.
– И все-таки, какие-то критерии оценки эффективности брэнда у вас есть?
– Есть косвенные критерии. Так, Interbrand по нашему заказу оценивал не стоимость брэндов, а активность финансовых институтов в средствах массовой информации. Был проведен media и PR-аудит. Таким образом мы получили точное представление о том, насколько хорошо целевая аудитория знает о нас и насколько это знание соответствует реальной расстановке сил и тому, как мы хотели бы выглядеть в глазах наших клиентов. Вполне очевидно, что создание нового брэнда позволит нам повысить эффективность своей коммуникации. Пока что критерии оценки у меня не количественные, а качественные. Если нам удается осуществить свои планы, требующие высокого уровня знания наших потенциальных клиентов о банке, если недостаточная осведомленность или неверный образ банка не встает у нас на пути, значит, мы решили свои проблемы прежде, чем они возникли. Как можно оценить стоимость предотвращенной неприятности?
– Трудно поверить, что финансист не мыслит в цифрах.
– Понимание важнее цифр. В цифрах результаты можно будет оценить только тогда, когда у нашего банка, который будет теперь называться Инвестиционный Банк Траст, появится свободный поток акций, когда акции будут покупаться и продаваться. Вот тогда можно будет говорить о материальной стоимости нашего брэнда. При этом мы отдаем себе отчет, что о брэнде надо "заботиться". Это процесс, рассчитанный не на один год и требующий серьезных инвестиций.
Так вот, о цифрах: создание и запуск нового брэнда обошлось банку примерно в $1 млн. Это ощутимая сумма, но по большому счету она вполне укладывается в рамки стандартного маркетингового бюджета. Вопрос в подходе: латать костюм или сразу сшить новый. Мы выбрали второй путь.
– Сшить костюм – полдела. Нужно, чтобы его заметили и оценили. Вы не боитесь, что отпугнете своих нынешних клиентов? И как сделать, чтобы рынок привык к новому имени?
– Не боюсь. Своих клиентов мы обо всем происходящем предупредили задолго до запуска. Более того, именно они помогали нам на начальных этапах проектирования брэнда, любезно отвечая на вопросы интервью, участвуя в исследованиях. У нас есть программа действий не только на период запуска брэнда, но и планы по его развитию. Мы обо всем подумали.
Доверительный инвестиционный банк
Инвестиционный банк "Траст" (ранее – Доверительный инвестиционный банк) стал активным игроком на инвестиционно-банковском рынке в 1998 году. Один из ведущих российских банков. По итогам третьего квартала 2002 года занимает четвертое место по чистой прибыли и лидирует как по прибыли на одного сотрудника, так и по отношению прибыли до начисления резервов к активам и по отношению операционных доходов к активам. Основными акционерами банка являются менеджмент банка (около 30% акций), МФО МЕНАТЕП, нефтяная компания ЮКОС, акционерные общества "Русский продукт", "Апатит" и другие.
Большую часть доходов – около 70% – банку приносит профильная инвестиционная деятельность: организация сделок, консультирование, оценка компаний, управление собственными рисками, управление активами клиентов, проектное, торговое и необеспеченное финансирование. Клиентами банка являются такие компании, как "Аэрофлот", РАО ЕЭС, "РТК-Лизинг", АЛРОСА, МГТС, "Северная нефть", "Газпром", "Сибнефть", "Норильский никель", ОАО "Тюменская нефтяная компания", "Русский алюминий", инвестиционная группа "Ренессанс Капитал", АФК "Система", НК ЮКОС, администрации Томской области и Уфы, правительство Московской области, Минфин и другие.
В сентябре прошлого года ДИБ начал работы по созданию нового брэнда. В качестве подрядчика была привлечена компания Interbrand. Олег Иванов, директор департамента маркетинга и коммуникаций банка, рассказал: "Первым шагом было создание платформы нового брэнда. В этой работе мы учитывали новую бизнес-стратегию банка, особенности развития рынка инвестиционных услуг, активность конкурентов, ожидания наших клиентов (в том числе и потенциальных). Совместно с Interbrand мы провели 19 углубленных интервью с конкурентами, клиентами, партнерами и менеджерами банка, представителями западных инвестиционных банков, работающих с Россией, представителями российских СМИ. В результате были сформулированы философия, миссия и ценности нового брэнда. На этой основе с учетом детального анализа всех визуальных, графических, лингвистических и иных параметров были разработаны новые название, логотип и визуальная система брэнда Инвестиционный банк "Траст". На эту работу, включая создание коммуникационной стратегии, ушло семь месяцев. В первой декаде апреля мы начинаем рекламную кампанию в СМИ. Она будет поддержана целым комплексом маркетинговых мероприятий, направленных на доведение философии, миссии и ценностей нашего брэнда до клиентов, сотрудников банка и других участников рынка".