В погоне за секретами эффективного лидерства исследователи расширяют сферу поиска, обращаясь к героям иных культур. Отсутствие внимания к отечественным лидерам показалось нам незаслуженным, и мы решили исправить этот недостаток.
Повальное увлечение лидерством в западном мире породило в последнее время целую волну публикаций — от ажиотажных статей до фундаментальных исследований об известных и менее известных бизнес-лидерах и не только — Джеке Велше, Ричарде Брансоне, Генри Форде, Уинстоне Черчилле, Шарле де Голле и др. В погоне за секретами эффективного лидерства западные исследователи постоянно расширяют сферу своего поиска, обращаясь к героям иных культур. Так один знакомый нам международный гуру заканчивает книгу о короле зулусов Шаку. Отсутствие внимания к отечественным лидерам показалось незаслуженным, и мы решили исправить этот недостаток. Однако беглый обзор потенциальных кандидатов сильно разочаровал — не хотелось портить читателю настроение в выходные дни рассказами о суровых полководцах или тиранах в царской мантии или френче партийного работника. Тогда одному из нас пришла в голову революционная мысль — рассказать о человеке (точнее литературном персонаже), имя которого вызывает добрую улыбку, а приключения заставляют не только смеяться до слез, но и задумываться над серьезными проблемами бытия. Наш герой — Остап-Сулейман-Берта-Мария Бендербей. Был ли он эффективным лидером с точки зрения современных представлений об этом явлении? В предлагаемой вашему вниманию статье мы попытаемся ответить на этот вопрос с помощью родителей героя — блистательных Ильфа и Петрова.
Лидерство и лидеры
Что отличает эффективного лидера от простого смертного? Этот вопрос волновал человечество с незапамятных времен. В качестве решающих факторов в разные исторические эпохи выступали божественное (Христос) или просто знатное происхождение (Людовик XIV), спущенные с неба особые качества и знания (пророк Мухаммед), высокий рост и неординарная физическая сила (Петр Великий), исключительный интеллект (Ленин) или счастливое стечение обстоятельств (Екатерина Великая).
Современные исследователи считают, что эффективным лидером является тот, у кого есть последователи и кто с их помощью достигает неординарных результатов, стабильно превышающих средние (по отрасли, региону, стране), — обеспечивает устойчивый рост доходов и курса акций на протяжении 20 лет (Джек Велш из «Дженерал Электрик»), за 5 лет увеличивает капитализацию зрелой компании в два раза (Михаил Ходорковский из «Юкоса»), выигрывает 9 чемпионатов мира подряд (хоккейный тренер Аркадий Чернышев). Причем лидеру совершенно не обязательно сосредотачивать в своих руках административную власть — Иисус Христос, семейство Медичи в средневековой Франции и даже Дэн Сяопин в последние годы своей политической карьеры использовали косвенное влияние на ключевых людей и институты и были эффективными лидерами.
Лидер создает образ привлекательного будущего и доводит его до сознания своих последователей. Заряжая их созидательной энергией, он формирует у последователей определенные ценности и поведенческие нормы, мотивирует на достижение высоких результатов.
Реализация лидерского видения требует использования ресурсов и согласованной работы последователей, то есть создания организации. Лидер разрабатывает и с помощью последователей внедряет основные элементы организации: структуру, культуру, управленческие системы — вознаграждения, отбора, информационного обмена и т.д. В рамках созданной им организации эффективный лидер играет еще одну роль — развития своих последователей, их подготовки к решению более сложных задач.
Для эффективного исполнения лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями. Успешные лидеры отличаются пониманием самих себя, собственных настроений и эмоций, а также способностью их регулировать, направлять в желаемое русло. Они также понимают эмоциональное состояние других и умеют устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом людей.
Еще одно качество выделяет лидеров из среды простых смертных — сильная мотивация, несгибаемое стремление добиваться своей цели и исключительный уровень энергии, трансформирующиеся в интенсивную социальную деятельность.
Как выглядит Остап Бендер на фоне современной модели лидерства? Обратимся прежде всего к его незаурядной личности.
Остап Бендер — великий комбинатор и незаурядный человек
Мы все родом из детства, в том числе и лидеры. Ранние годы жизни, воспитание и образование оказывают огромное влияние на формирование будущего лидера, его мировоззрение, систему ценностей и потребностей и как следствие на профессиональную деятельность.
Остап предстает читателю человеком «безусловно интеллигентным», образованным — он окончил известную частную гимназию Илиади. Остап вырос на юге, и ему, как многим южанам, свойственны быстрая реакция, живость, экстравертность и общительность. Несмотря на свой южный темперамент и молодой возраст, Остап в полной мере управляет собственными эмоциями и поведением. Недаром он всегда болезненно вспоминал свой провал при первой встрече с Корейко, когда великий комбинатор «сердился, совал деньги в руки Александру Ивановичу и вообще, как говорят китайцы, „потерял лицо“». Такой случай был для него редким исключением, более не повторявшимся.
Как многие большие лидеры, Бендер умеет сохранять оптимизм в самых сложных ситуациях, когда простым смертным кажется, что все пропало и жизнь закончилась. Умение управлять самим собой соединяется у Остапа со способностью к хладнокровному анализу, умению держать паузу и в максимальной степени использовать предоставляемые внешней средой возможности. Потеряв в ходе учений по гражданской обороне направлявшегося за миллионом для своего преследователя Корейко и не представляя себе, как искать сбежавшего в неизвестном направлении подпольного миллионера в огромной стране, Остап берет тайм-аут. Он хладнокровно размышляет, анализирует обстановку, заводит роман с «нежной и удивительной» Зосей Синицкой, которая неожиданно наводит его на след беглеца.
Унаследовавший от своего отца турецко-подданного не только горячую кровь янычаров, но и холодный аналитический ум, Бендер обладает важнейшей лидерской компетенцией — эмпатией, то есть способностью понимать внутреннее состояние своих контрагентов и искусством устанавливать и поддерживать отношения с ними. Неотразимость мужских достоинств великого комбинатора с атлетическим телосложением и «медальным профилем» для представительниц прекрасного пола — от вдовы Грицацуевой до Зоcи Синицкой — не нуждается в комментариях. Но он без труда добивался доверия и завоевывал симпатии в самых разных с точки зрения пола, возраста, интеллектуального и культурного уровня, социального положения или профессии кругах. Ключом, открывающим перед ним двери и сердца людей, было умение безошибочно оценивать их кредо и быстро находить с собеседниками общий язык, говоря им именно то, что они хотели бы услышать. Остап всегда учитывает склонности и эмоциональное состояние своих контрагентов, виртуозно используя их для достижения своих целей. Вспомним учредительное собрание «Союза меча и орала» или визит к васюкинским шахматистам. Престарелому монархисту на пенсии Хворобьеву Остап рассказывает тут же сочиненный сон о визите в город Кострому государя-императора, рядом с которым стояли министр двора граф Фредерикс и полицмейстер. В результате сарай для перекраски «Антилопы» был охотно предоставлен благодарным владельцем симпатичному молодому человеку, полностью разделяющему его взгляды, а писатель Ухудшанский охотно приобретает у него Торжественный комплект — незаменимое пособие для сочинения юбилейных статей, табельных фельетонов, а также парадных стихотворений, од и тропарей.
Обладая природной харизмой и будучи непревзойденным мастером устанавливать отношения с представителями различных социальных слоев, Остап не был способен поддерживать их в течение сколько-нибудь длительного времени — вспомним ночное бегство из Васюков или женитьбу на мадам Грицацуевой. В отличие от эффективных лидеров, он рассматривает своих партнеров как временных попутчиков, нужда в которых определяется сиюминутной потребностью. Поэтому он никогда не мог создать сколько-нибудь дееспособную команду, а его последователи — будь то Воробьянинов или разношерстный экипаж «Антилопы» — превращались в дополнительную обузу для командора.
В своем стремлении к достижению цели Бендер вряд ли уступит кому-либо из известных человечеству лидеров. «Энергия и веселость его были неисчерпаемы. Надежда ни на минуту не покидала его». Он мог часами бежать за поездом, не имея денег на билет, плясать по той же причине лезгинку перед приезжими туристами на Кавказе. Причем, в отличие от собственных представлений Остапа, источником этой воистину лидерской мотивации была не алчность, не желание получить миллион на блюдечке с голубой каемочкой, а иные мотивы, корни которых следует искать в потребностях более высокого порядка, в самоутверждении, придании смысла собственной жизни, общественном признании. Полученные в конце концов деньги не приносят счастья: «Где уважение? Где почет? Где слава? Где власть?… Нет! Парад решительно не удавался, хотя все было на месте. Вовремя были высланы линейные, к указанному сроку прибыли части, играл оркестр. Но полки смотрели не на него, не ему кричали „ура!“, не для него махал руками капельмейстер». Отсюда — тщетные поиски смысла жизни у индийского философа и даже попытка послать миллион наркому финансов.
Кооператор, заговорщик и пожароинспектор
Лидер не существует вне последователей, которых нужно не только увлечь, но и организовать. На первый взгляд, Бендер является непревзойденным мастером организации. Его социальные навыки и исключительная гибкость дают ему многочисленные возможности получить дополнительный и, как правило, бесплатный кадровый резерв. Причем за редким исключением Бендер использует уже существующие структуры (коммунальная квартира, кинофабрика, учреждение и т.д.), которые служат временными организационными рамками, помогающими компенсировать недостатки его постоянных спутников. Даже создаваемые Остапом эфемерные организации — от «Союза меча и орала» в Старгороде или «Шахклуба четырех коней» в Васюках до черноморского отделения арбатовской конторы по заготовке рогов и копыт — были рабочими инструментами для решения текущих задач, прежде всего добывания денег на повседневные расходы, и исчезали, выполнив свою задачу.
Отдавая себе отчет в необходимости организации для достижения собственных целей (например сбора компромата на Корейко) и получая удовольствие от процесса организационного строительства, Бендер все же не смог создать ни одной организации со сколько-нибудь продолжительным «периодом полураспада». Даже его любимое детище «Рога и копыта» просуществовало недолго — до визита милиции, которая повела зицпредседателя Фунта «в дом из красного кирпича, к окнам которого по странному капризу архитектора привинчены толстые решетки».
Схожая участь постигла множество ОАО и ЗАО, созданных в последнее десятилетие с целью получения быстрых доходов за счет «облегчения» карманов доверчивых граждан или присвоения активов не слишком внимательного государства. В основе их банкротства лежат те же причины — сугубо утилитарный подход к их созданию и существованию, краткосрочное транзакционное мышление (максимизация дохода от одной сделки) их лидеров и полное пренебрежение к клиентам и сотрудникам, которые рассматриваются лишь как «расходный материал» в большой игре.
Подобный взгляд на организацию четко прослеживается в том, как Бендер управляет своими последователями. Остап не знаком с управленческими теориями, поэтому действует «так, как подсказывал ему разум, здоровый инстинкт и создавшаяся ситуация». Он создает гибкие структуры, в которых роли его последователей определены достаточно расплывчато, однако вся полнота власти принадлежит ему. Он, как и многие российские предприниматели 1990-х годов, жесткий лидер, исповедующий командный стиль управления, единолично принимающий все решения и требующий их беспрекословного исполнения. Остап выдает четкие инструкции Балаганову: «1. Случайно встретиться с господином Корейко на улице. 2. Не бить его ни под каким видом… 3. Отобрать все, что будет обнаружено в карманах… 4. Об исполнении донести». Бендер не останавливается ни перед чем, чтобы добиться повиновения: с его «медной ладонью» пришлось познакомиться Воробьянинову, с «каучуковым кулаком» — Паниковскому.
При этом Бендер хорошо знает пусть минимальные, но способности своих последователей и активно использует их с учетом конкретной ситуации. Бывший предводитель дворянства Воробьянинов успешно дебютирует в ролях «гиганта русской демократии и особы, приближенной к императору», курьера, изымающего стул у Изнуренкова, кассира перед сеансом шахматной игры в Васюках и нищего в летнем саду Кисловодска. В то же время Остап не делает ничего, чтобы научить своих последователей хоть чему-нибудь из того, что знал и умел, не рассматривая такую деятельность как эффективное использование своего времени.
При всем пренебрежительном отношении к возможностям своих соратников («работники из вас — как из собачьего хвоста сито») у Остапа проявляется еще одна весьма распространенная среди российских лидеров всех времен черта — патернализм. Полностью отказывая своим последователям в способности действовать самостоятельно и требуя безусловной лояльности, он берет их под свою защиту и опеку. Бендер выручает неудачно изображавшего слепого Паниковского из рук решительно настроенной толпы, спасает Козлевича из плена положивших глаз на «Антилопу» ксендзов. На деньги, полученные от американцев — любителей самогона, Остап одевает антилоповцев, на средства кинофабрики преподносит им «гостинцы»: Шуре Балаганову Бендер подарил кожаный бумажник и «чтец-декламатор» в дерматиновом переплете, Паниковскому была выдана небольшая сумма и розовый галстук с синими цветами, Козлевич получил 50 рублей на бензин и брелок в виде компаса, который очень подошел к его толстым серебряным часам. В результате созданная им организация скорее напоминает разбойничью шайку (каковой она по сути и является) с заботливым «батькой» во главе, чем группу реализующих великую идею единомышленников.
Патернализм Бендера оборачивается для него серьезной проблемой — трезво оценивая своих подручных, он тем не менее не хочет от них избавляться: «Балаганов очень мил, но глуп. Паниковский — просто вздорный старик. А Козлевич — ангел без крыльев. Он до сих пор не сомневается в том, что мы заготовляем рога для нужд мундштучной промышленности». Однако именно с такими соратниками он «продолжает заседание». Скорее всего, этот парадокс объясняется нарциссизмом Остапа, которому был нужен фон для оттенения своего величия. Так поступают и многие другие куда более опытные лидеры, которые часто окружают себя посредственностями. Как показывает опыт Бендера, это весьма опасный подход — безликий Воробьянинов полоснул его бритвой по горлу перед походом за последним стулом. Хотя, может быть, все гораздо проще, и Бендер по-своему любит своих последователей, как любят несостоявшихся детей преуспевшие в жизни родители. У него «большое сердце», способное к бескорыстной любви: «В душе великий комбинатор привязался к одичавшему предводителю. „Без него не так смешно жить“, — думал Остап».
В отличие от более успешных лидеров, Остап не может похвастаться глубоким пониманием собственных потребностей и построить свою деятельность так, чaтобы добиться их удовлетворения.
Его поведением управляет не мистический образ Рио, где «полтора миллиона человек, и все поголовно в белых штанах», а жажда деятельности, стремление к достижению результата, недоступного простым смертным. В этом смысле Остап похож на многих ставших известными бизнес-лидерами предпринимателей от Генри Форда до Била Гейтса, для которых конечный результат (богатство) не имел практически никакого значения, зато работа по его созданию (движение) означала все. Бендер явно скучает, получив свой миллион, и мечтает о новых проектах. Он не может сидеть без дела, называя себя «свободным художником» и «холодным философом», и пытается покинуть СССР, прежде всего потому, что в стране практически исчезли возможности для частного предпринимательства.
Эта энергия не затухает в нем даже в момент неудачной попытки пересечения румынской границы. Обобранный до нитки и избитый в кровь, Остап начинает обдумывать свой следующий, пусть и более скромный проект: «Графа Монте-Кристо из меня не вышло. Придется переквалифицироваться в управдомы».
Харизма или манипуляторство?
Как бы Бендер ни относился к своим подчиненным, он, как и многие современные предприниматели, не слишком утруждал себя анализом их потребностей или эмоционального состояния, предпочитая тратить свои усилия на клиентов — Корейко, Грицацуеву, супругов Щукиных. Интуитивно понимая необходимость воодушевить свое окружение притягательной целью, он не терзался по поводу ее определения. Открывая пустую папку с будущим «делом А. И. Корейко», он говорит антилоповцам: «Там внутри есть все: пальмы, девушки, голубые экспрессы, синее море, белый пароход, мало поношенный смокинг, лакей-японец, собственный бильярд, платиновые зубы, целые носки, обеды на чистом животном масле и, главное, мои маленькие друзья, слава и власть, которую дают деньги». Эта яркая картина, безусловно, возбуждает последователей великого комбинатора, однако возбуждение скоро исчезает, так и не став устойчивой мотивацией. У них другие проблемы, совершенно иной жизненный горизонт — сытный ужин гораздо конкретнее и привлекательнее мистического Рио.
Бендеру не удается увлечь своих компаньонов общим видением будущего, которое наступит после реализации их проекта, поднять уровень их мотивации и энергии на качественно более высокий уровень, а следовательно, приходится прибегать к традиционным управленческим методам — материальному стимулированию, штрафам, угрозам увольнения («Это кончится плохо. Я вас уволю, тем более что ничего социально ценного вы собою не представляете», — предупреждал Остап Балаганова и Паниковского) и даже побоям. Впрочем, великий комбинатор отнюдь не комплексует по поводу низкой мотивированности своих последователей, он уверен, что они всегда будут плясать под его дудочку. Поэтому таким сюрпризом для Бендера стало решение экипажа «Антилопы» покинуть его в решающий момент погони за подпольным миллионером.
В отличие от действительно эффективных лидеров, Остап никогда не придавал особого значения мыслям и чаяньям своих подчиненных, отдавая предпочтение манипулированию наряду с откровенным насилием, и не смог создать устойчивой эмоциональной связи с ними, цементировавшей бы их маленькую организацию.
Впрочем, Бендера, как и многих быстро исчезнувших с российского делового Олимпа бизнесменов начала 1990-х, легко понять — он вырос в иерархической российской культуре, где простым исполнителям традиционно отводилась роль «материала», если не пушечного мяса; сформировался в жесткой, полууголовной реальности переходного периода, функционировавшей по принципу «выживает сильнейший», причем зачастую в прямом смысле; познакомился с Бутырской тюрьмой. Да и управленческого опыта у тридцатилетнего комбинатора не так уж много.
Подводя итоги предпринимательской деятельности Бендера, трудно назвать его эффективным лидером — результаты были достигнуты лишь частично, воспользоваться ими не удалось, последователи или разбежались, или, того хуже, пытались отправить своего лидера на тот свет. Однако есть в Бендере что-то, что делает его образ неудачника не только бесконечно смешным, но и удивительно притягательным для наших соотечественников — как для предпринимателей, так и для наемных работников. Эта притягательность становится особенно очевидной при сравнении великого комбинатора с гораздо более удачливым бизнесменом — Александром Ивановичем Корейко.
Остап не ошибся, произнеся фразу о том, что «раз в стране бродят какие-то денежные знаки, то должны же быть люди, у которых их много». Корейко сколотил немалое по тем временам состояние — 10 миллионов рублей. С учетом того, что в конце 1920-х годов паритет соврубля на черном рынке превысил курс золотого царского (9,5 царского за один советский), а доллар США обесценился за 70 лет примерно в 10 раз, то ликвидность Корейко составляла бы в наши дни порядка 100-120 миллионов долларов. Эта внушительная сумма была получена за счет не слишком изощренного присвоения государственных средств, создания компаний-однодневок и откровенного воровства. Александр Иванович не гнушался никакими способами добывания и сохранения денег. Вспомним его желание отправить Бендера «…малой скоростью в разные города», предварительно разрезав его на куски.
В отличие от своего оппонента, Бендер соблюдал определенные правила игры, даже если они стесняли его деятельность. Остап называл воровство «бесцельной тратой сил и энергии». И хотя он не всегда следовал этому девизу, великий комбинатор настаивал на том, что он не налетчик, а «идейный борец за денежные знаки»: «Заметьте себе, Остап Бендер никогда никого не убивал. Его убивали — это было. Но сам он чист перед законом».
«Я, конечно, не херувим. У меня нет крыльев, но я чту Уголовный Кодекс. Это моя слабость». Судя по всему, уважение к закону внушило великому комбинатору не только то, что «мама …познакомила его в детстве с этой доктриной», но и знакомство с советской пенитенциарной системой в камере Бутырской тюрьмы в 1922 году.
Сделав соответствующие выводы, Остап решил не связываться с государством: «Иной набросился бы, конечно, на какое-нибудь беззащитное государственное учреждение, но это не в моих правилах. Вам известно мое уважение к Уголовному Кодексу. Нет расчета грабить коллектив. Дайте мне индивида побогаче».
Стоявший во главе разветвленной преступной сети Корейко скрывался под личиной ничтожного служащего с сорокашестирублевым окладом как от государства, так и от своих сотрудников: «В разных концах страны на него работали большие и малые пройдохи, но они не знали, на кого работают. Корейко действовал только через подставных лиц. И лишь сам знал длину цепи, по которой шли к нему деньги». Бендер предпочитал работать открыто, улыбаясь своим «клиентам» и последователям.
Корейко, безусловно, по-своему талантлив, энергичен, рационален и решителен. Однако ему явно недостает эмоциональной составляющей, уверенности в себе и доверия к другим людям, без которых невозможно стать действительно успешным предпринимателем. В современных терминах Корейко можно назвать депрессивным и подозрительным лидером, ему присущи пессимизм, постоянное ожидание худшего, боязнь подвоха и связанные с этим настороженность в отношении окружающих, недоверчивость к партнерам и тем более последователям. При малейшей опасности такой руководитель не задумываясь обрубает звенья контролируемой им сети, чтобы избежать любых неприятностей. Наверное, такой стиль во многом объясняется спецификой его (противозаконной) деятельности, возможно, он действовал бы по-другому в нынешних условиях куда более свободного предпринимательства.
Хотя проекты Бендера вряд ли можно считать более привлекательными с моральной стороны, чем занятия его главной жертвы, его поведение вызывает большую симпатию у читателя. Не дотягивая до эффективного харизматического лидера, Бендер в то же время не может работать в одиночку, без аудитории. Ему нужны младшие партнеры и зрители, которые бы оттеняли его достижения. Лидерский стиль Бендера можно назвать драматическим — ему присуще стремление быть первым во всем, не просто достигать результата, а делать это красиво и прилюдно. Именно поэтому его так разочаровала жизнь подпольного миллионера, которым он в конце концов становится. В то же время Остап достаточно хорошо контролирует присущий ему нарциссизм, прежде всего за счет острой иронии, в том числе и в отношении себя самого. При своем невысоком мнении относительно способностей своих последователей он умеет делегировать и неоднократно делает это, несмотря на периодические неудачи.
Попробуем подвести некоторые итоги и ответить на заданный в самом начале статьи вопрос — был ли Остап-Сулейман эффективным лидером?
Бендер, безусловно, обладал многими лидерскими компетенциями — уверенностью в себе и способностью контролировать и направлять в нужное русло собственные эмоции и поведение, способностью понимать эмоциональное состояние окружающих и управлять, часто за счет откровенного манипулирования, их поведением, исключительной мотивацией и направленной во вне энергией, гибкостью, решительностью, аналитическим умом, способностью усваивать новые знания и извлекать уроки из чужих и собственных ошибок. Наиболее серьезными пробелами в его наборе лидерских навыков являлись отсутствие понимания, даже интуитивного, своих потребностей и мотивов и краткосрочное мышление. Эти недостатки объясняются, скорее всего, весьма молодым возрастом командора и спецификой российской национальной культуры, в которой не принято заглядывать далеко вперед или задумываться над собственными ценностями, потребностями и жизненной стратегией. С приобретением опыта он, скорее всего, ликвидировал бы эти пробелы, поскольку и пониманию себя, и долгосрочной ориентации научиться гораздо легче, чем экстравертности или энергичности.
Обладая завидным набором компетенций, Бендер тем не менее не стал эффективным лидером — результаты его деятельности можно охарактеризовать скорее как неудачу, чем успех, да и вдохновить своих последователей на качественно более высокий уровень производительности ему явно не удалось. Об этом свидетельствуют судьба сокровищ мадам Петуховой, покушение Воробьянинова на жизнь Остапа, а главное — невозможность использовать добытый у Корейко миллион в СССР и провал попытки вывоза его за рубеж.
Хрупкая мечта детства великого комбинатора — Рио-де-Жанейро — разбилась вдребезги на льду пограничной с Румынией речки.
Он использовал свои навыки для решения текущих задач и добивался определенных позитивных результатов в условиях крайне ограниченных ресурсов. Бендер, несомненно, был неплохим менеджером, особенно во второй части дилогии, что лишний раз демонстрирует его гибкость и обучаемость.
Лучше всего Бендер играл институционную роль лидера, он неплохо использовал для достижения своих целей существующие организации и достаточно эффективно управлял своими последователями. Однако ему гораздо хуже удавалась харизматическая роль вдохновителя, особенно в отношении своих «постоянных сотрудников» — Воробьянинова и экипажа «Антилопы».
Развивающую роль в отношении своих последователей великий комбинатор просто игнорировал, не понимая ее значения для достижения успеха или не считая своих подопечных способными к развитию.
В определенной мере низкий уровень его последователей послужил причиной неудач Бендера. Однако это все же не было главным: при необходимости Остапу удавалось успешно выступать в роли косвенного лидера, используя множество людей и организаций в своих целях вопреки их воле, а порой даже без их ведома. Главное, судя по всему, в ином — в крайне неблагоприятных для реализации его идей условиях Советской России конца 1920-х — начала 1930-х годов, где самостоятельная деятельность в сфере бизнеса была поставлена вне закона. Не удивительно, что уважение к Уголовному кодексу привело Бендера к мысли о загранице как единственном шансе для самореализации предпринимателя: «Я хочу отсюда уехать. У меня с советской властью возникли <...> серьезнейшие разногласия. Она хочет строить социализм, а я нет».
Впрочем, мы бы не стали исключать возможности превращения Бендера в эффективного управдома, а потом и министра коммунального хозяйства молодой Советской Республики — его энергия и гибкость в сочетании с горьким опытом попыток найти применение миллиону в СССР и пересечения границы вполне могли сделать великого комбинатора успешным советским чиновником, особенно в сфере торговли или коммунального хозяйства.
Сегодня, 70 лет спустя после выхода в свет романов И. Ильфа и Е. Петрова (1927 и 1930 гг.), социальные и экономические условия в стране радикально изменились. Нет сомнений, что в наше время великий комбинатор сумел бы реализовать свои лидерские компетенции с гораздо более весомыми результатами. Причем если бы предприниматели типа Корейко — антипода Остапа по части человеческих качеств, деловых методов и лидерского стиля — преуспели в начальный период перехода России к рыночной экономике, то Бендер имел бы большие шансы на успех сегодня и завтра в экономике с новыми правилами игры, которой нужны лидеры с человеческим лицом и уважением к Уголовному кодексу.